У статті визначено антикризові заходи фінансового оздоровлення підприємства та надання рекомендацій щодо вдосконалення системи антикризового менеджменту підприємства.

Ключові слова: криза розвитку, антикризове управління, банкрутство, державне регулювання антикризового управління.

Постановка проблеми. Причинами кризового стану підприємств практично усіх галузей та секторів економіки України є не тільки вплив зовнішніх факторів: зниження платоспроможного попиту, втрата налагоджених господарських зв’язків, ринків закупівлі та збуту, суттєве збільшення цін на енергоносії, недосконале правове поле господарювання тощо, а й стан управління господарсько-фінансовою діяльністю суб’єктів господарювання, який не відповідає ринковим вимогам. Забезпечення реалізації визначеного курсу на стійке економічне зростання України робить надзвичайно актуальними питання організації протидії кризовим явищам та відродження нормального перебігу господарювання суб’єктів підприємницької діяльності, потребує термінової розробки теорії та вдосконалення практики антикризового управління підприємствами. Все вищесказане обумовлює значення та актуальність теми статті.

Аналіз останніх досліджень та публікацій. Зокрема, проблемам антикризового управління присвятили увагу багато вітчизняних і зарубіжних учених. Питання антикризового управління підприємствами, банкрутства, санації і фінансової реструктуризації та їх впливу на сучасний розвиток підприємств досліджуються у працях вітчизняних науковців та науковців з країн СНД, таких як: С. Бєляєв, В. Король, В.О. Василенко, Л.С. Ситник, Л.О. Лігоненко. Проте існуючі теоретичні розробки та підходи щодо вирішення цієї проблеми охоплюють лише окремі аспекти антикризового управління підприємствами, тому існує потреба в її комплексному вивченні та дослідженні.

Мета дослідження полягає в розробці антикризових заходів фінансового оздоровлення підприємства на основі оцінки ймовірності настання його банкрутства та надання рекомендацій щодо вдосконалення системи антикризового менеджменту підприємства на основі дослідження теоретичних та оцінки практичних аспектів обраної проблематики.

Виклад основного матеріалу. Як показує теорія та практика, порушення платоспроможності підприємства в сучасних економічних умовах частіше за все являється наслідком вибору неправильної стратегії реагування до змін зовнішнього та внутрішнього середовища. Аналіз основних підходів до реалізації антикризового управління показав, що замість орієнтації на швидкі фінансові прийоми, які забезпечують короткострокову економічну ефективність, підприємству як стратегію, перш за все, необхідно обирати одну із стратегічних альтернатив: стратегію скорочення, обмеженого росту, зростання чи їх комбінацію [9, c. 78; 10]. При цьому, при виборі антикризової стратегії підприємства, слід керуватися наступним:

–     при значеннях показників рентабельності, платоспроможності, фінансової стійкості, що набагато нижчі за граничні або близькі до нуля, тобто у глибокій кризі чи катастрофічному положенні, варто використовувати стратегію скорочення. При цьому відбувається скорочення обсягів виробництва нерентабельної продукції, ліквідація нерентабельних і неефективних підрозділів;

–     при високих значеннях фінансових показників, коли підприємство знаходиться в зоні стійкої роботи, доцільно використовувати стратегію зростання. При здійсненні даної стратегії забезпечується приріст обсягів товарної продукції за рахунок: відновлення і модернізації устаткування, впровадження прогресивної технології, поліпшення якості продукції, удосконалення організації виробництва і праці, раціоналізації обслуговування робочих місць, скорочення простоїв і втрат робочого часу;

Запорукою успіху будь-якого суб’єкта господарювання є створення стратегії антикризового розвитку. Нині більшість господарств працюють без стратегічних перспективних планів, не розробляють стратегії антикризового управління.

Якщо підприємство своєчасно виявляє появу кризи та має час для розробки ефективної реакції, то воно послідовно ліквідує всі проблеми. Але в кризових ситуаціях реалізацію змін потрібно здійснювати в обмежений термін.

Вихідним пунктом стратегічного антикризового планування є корегування місії та цілей підприємства як результатів, які будуть сприяти виходу підприємства із економічної кризи. В умовах розвитку вітчизняної ринкової економіки одержують розвиток підприємницькі структури з різними цілями [3]:

–     перша група підприємств орієнтується на виживання в оперативній діяльності з використанням стратегії стабілізації на межі критичної точки обсягу продаж;

–     друга група орієнтується на цілі і можливості з використання стратегій задоволення потреб споживачів згідно зі стабільно визначеними сегментами ринку;

–     третя орієнтується на цілі, задачі і стратегії динамічного розвитку системи;

–     четверта орієнтується на стратегії інноваційного порядку, інтегровану діяльність з цілями і стратегіями диверсифікації, завоювання лідерських позицій.

Відповідно до цілей, на які орієнтується суб’єкт господарювання, обирається стратегія антикризового розвитку. В межах вибраної стратегії та ресурсів для її реалізації формуються стратегічні альтернативи антикризового розвитку підприємства з урахуванням зовнішнього та внутрішнього середовища.

Згідно з визначенням менеджменту, всі зусилля підприємства мають бути спрямовані на досягнення поставлених цілей. Саме відсутність чіткої місії підприємства було виявлено при аналізі діяльності ПАТ «Вітаміни». А це, в свою чергу, спричинює майже несвідому, інтуїтивну орієнтацію на розмиті, неясні виміри. Відсутність єдиного бачення роботи підприємства як у керівного складу, так і в працівників робить, свій негативний вклад у вибір найкращої альтернативи.

На жаль, керівництвом підприємства не було розроблено ефективної системи стратегічного планування, що, в свою чергу, не дозволяє забезпечити впровадження інновацій та змін на підприємстві шляхом розподілу ресурсів, адаптації до зовнішнього середовища, внутрішньої координації та передбачення майбутніх змін діяльності.

Провівши комплексний аналіз обраного нами підприємства, а саме визначивши показники фінансової стійкості, ліквідності та платоспроможності, ділової активності, та рентабельності, ми маємо право вважати, що директор даного підприємства та його замісники при прийнятті тих чи інших організаційних рішень використовують в основному інтуїтивний підхід, що базується на знаннях та досвіді. Але використання такого підходу виправдовує себе лише в комплексі з раціональним підходом до вирішення проблем та прийняття рішень. Тому для ПАТ «Вітаміни» було б доцільно застосувати стратегії закріплення за стабільно обраними сегментами ринку і спостереження за конкурентами, використовуючи маркетингове забезпечення діяльності, дослідження ринку, оптимізацію витрат, інноваційну діяльність та інформаційне забезпечення.

Стратегічні альтернативи для підприємств, діяльність яких спрямована на подолання кризи, повинні відповідати стадії кризи, на якій в даний момент знаходиться суб’єкт господарювання. Таким чином, підприємства, які знаходяться на стадії можливого банкрутства, повинні спрямовувати дії при реалізації вибраної стратегії на пошук ефективної системи використання ресурсів через підвищення продуктивності праці із застосуванням її стимулювання, контролювання всіх етапів виробництва. Фінансова перебудова як стратегічна альтернатива повинна забезпечити оптимальне співвідношення активів господарств з перевагою власних оборотних засобів та грошових коштів.

Підприємства, які знаходяться у кризі ліквідності, мають можливість використати базові стратегії обмеженого зростання або скорочення. Перевагу при цьому необхідно надавати стратегічним альтернативам, направленим на забезпечення стійкості функціонування: зниження витрат, поліпшення системи управління.

В кризі результатів, коли у підприємств зменшується власний капітал, стратегічні альтернативи забезпечують підвищення прибутковості через кооперування, але нині набуває переваги, інноваційна діяльність, направлена на удосконалення техніко-технологічного забезпечення.

Тому, на нашу думку, найдоцільнішою для нього була б стратегія обмеженого зростання, спрямована на поліпшення технологій, інноваційну діяльність, економію витрат та підтримання виробництва на сталому рівні. Однак, після оцінки ймовірності банкрутства, виявилось, що при збереженні зафіксованих негативних тенденцій протягом наступних 2-3 років підприємству може загрожувати банкрутство. Зокрема, російська модель Г. Давидової та А. Бєлікова дала досить позитивні результати щодо ймовірності не настання банкрутства ПАТ «Вітаміни», оцінивши його на рівні 10 % у 2010 році, а у 2011 – 2012 роках – 35 – 50 %. Тоді як прогнози по українських моделях О. О. Терещенка та А. Матвійчука, а також моделі Р. Ліса, співпадають. За цими моделями у 2010 – 2012 роках підприємство перебувало в зоні фінансової кризи, що свідчить про те, що підприємство було на межі банкрутства. Це можна пояснити тим, що українські моделі орієнтовані на умови української економіки, тоді як російська R-модель ІДЕА створена на основі моделі Альтмана для умов російської економіки. Тому в разі погіршення ситуації, керівництву підприємства ПАТ «Вітаміни» слід провести реструктуризацію системи фінансів та управління.

Реалізація антикризової стратегії потребує особливого управління, яке включає в себе управління змінами, перегляд стратегії, стратегічний контроль, управління стратегічними рішеннями.

На зміну внутрішньому та зовнішньому середовищі при реалізації стратегії повинні терміново розроблятися відповідні заходи, які або забезпечать одержання додаткових вигод, або знизять негативний вплив від наслідків. Можливі ситуації, коли при стратегічному плануванні не було враховано ряд факторів, тоді без внесення обґрунтованих змін стратегія антикризового розвитку не буде ефективною.

У зв’язку з тим, що в діяльності соціально-економічної системи постійно виникають зміни, особливо в кризовому стані, виникає необхідність у проведенні стратегічного контролю, який передбачає своєчасне надходження інформації, для прийняття необхідних рішень щодо корегування стратегії; одержання об’єктивних і неупереджених даних, які адекватно відображають стан об’єктів, що контролюються [5, c. 182]. Головним завданням стратегічного контролю має бути визначення того, в якій мірі реалізація вибраної стратегії призводить до досягнення цілей антикризового розвитку.

Отже, на основі вище проведеного аналізу вибору стратегії антикризового управління, можна зробити висновок, що на сьогодні все більшу роль відіграють інноваційний потенціал та можливість впроваджувати ефективні стратегії і постійно розвивати підприємство шляхом відновлення його структури та ключових бізнес-процесів у відповідь на негативні кризові явища.

Загалом, ефективність реалізації стратегії антикризового управління на ПАТ «Вітаміни» можна підвищити шляхом розробки комплексної антикризової програми. Її розробка та реалізація має спиратися на власні сили та можливості або залучати стороннього інвестора (санатора), здійснювати контроль над процесом її реалізації; розробляти та впроваджувати систему запобігання кризовим явищам у майбутньому.

Основною метою є швидке поновлення платоспроможності й відновлення достатнього рівня фінансової стабільності підприємства. Діагностика фінансового стану та оцінка перспектив розвитку бізнесу – одна з найважливіших процедур фінансового оздоровлення підприємства. Фінансовий аналіз, який проводиться економістами підприємства, повинен оцінити внутрішню структуру підприємства, чисті грошові потоки, передбачити «слабкі місця», виявити ступінь залежності діяльності підприємства від зовнішніх та внутрішніх чинників [1, с. 43-47].

Фінансову  стабілізацію ПАТ «Вітаміни» необхідно здійснювати за такими етапами: усунення неплатоспроможності; відновлення фінансової стабільності; зміна фінансової стратегії з метою прискорення економічного зростання. Для досягнення цього пропонуємо керівництву підприємства використовувати три основні групи резервів:

–     резерви операційної діяльності: раціоналізація ресурсного забезпечення і використання ресурсів; вдосконалення організації виробництва та праці й застосування найбільш ефективних способів просування товарів на ринку; впровадження інноваційного менеджменту на всіх ієрархічних рівнях підприємства; дієвий контроль і стимулювання високопродуктивної праці; гнучкі виробничі системи й оптимізація розмірів виробничо-збутової діяльності;

–     резерви інвестиційної діяльності: оптимізація інвестиційного портфеля і вихід із неефективних інвестиційних проектів; підвищення ефективності реалізації проектів реального та фінансового інвестування;

–     резерви фінансової діяльності: ефективне розміщення власного та іншого капіталу в рентабельні активи; залучення довгострокових позик і кредитів; ефективне реінвестування прибутку та раціональна дивідендна політика.

Також, фінансову стабілізацію ПАТ «Вітаміни» можна здійснювати за допомогою наступних механізмів:

1. Оперативний механізм фінансової стабільності, заснований на принципі «відсікання зайвого», являє собою захисну реакцію підприємства на несприятливий фінансовий розвиток і позбавлений наступальних управлінських рішень.
2. Тактичний механізм фінансової стабільності з використанням окремих захисних заходів, у цілому являє собою наступальну тактику, спрямовану на перелом несприятливих тенденцій фінансового розвитку, ґрунтується на використанні моделей фінансової рівноваги в довгостроковому періоді.
3. Стратегічний механізм фінансової стабілізації являє собою винятково наступальну стратегію фінансового розвитку, що ставить за мету прискорення загального економічного розвитку підприємства, використовує моделі прискореного економічного росту підприємства.

Не менш важливим елементом антикризової програми підприємства є маркетингова стратегія, яка передбачає глибокий аналіз ринку, прогнозування його подальшого розвитку, визначення власної позиції на ринку цінової й асортиментної політики, оцінку комерційного ризику, пов’язаного зі зміною ринкової ситуації, підготовку висококваліфікованих спеціалістів з маркетингу. Маркетингова програма включає заходи, які необхідно виконати організації для стабілізації ситуації на ринку і з виходу з кризи неплатоспроможності, некерованості, неконкурентоспроможності [6, с. 216].

На основі проведеного аналізу та виявлених резервів ПАТ «Вітаміни», пропонуємо створення служби маркетингу, як один із заходів поліпшення фінансово-економічного стану підприємства.

Протягом аналізованого періоду спостерігалося зменшення обсягу товарної продукції. В зв’язку з неповним використання наявних виробничих потужностей та попитом на продукцію, яка виробляється, пропонується ввести в організаційну структуру службу маркетингу, яка буде підпорядковуватися голові правління, тобто, ця служба буде забезпечувати реалізацію продукції підприємства.

Створення служби маркетингу дасть можливість вирішити багато нагальних питань, адже до задач служби входять:

1. Збір, обробка і аналіз інформації про ринок, попит на продукцію.
2. Підготовка даних, необхідних для прийняття рішення з ефективного використання виробничого, фінансового, збутового та інших потенціалів у відповідності із вимогами ринку.
3. Активний вплив на формування попиту і стимулювання збуту.

Служба маркетингу розробляє та узгоджує проекти звітних і прогнозних документів, що стосуються маркетингової діяльності підприємства. Впровадження даного заходу дозволить наростити обсяг виробництва, збільшити прибутковість та продуктивність праці.

Щодо економічної ефективності організації служби маркетингу в ПАТ «Вітаміни», то запровадження виваженої маркетингової політики підприємства може збільшити обсяг реалізації продукції за рахунок готової продукції, яка знаходиться на складі. Враховуючи, те що майже вийшов термін придатності частини продукції, а частина в даний час не користується високим попитом, то реально можна реалізувати 70 % залишків готової продукції на складі.

Окрім реалізації залишків готової продукції за рахунок створення служби маркетингу можна досягти збільшення обсягів виробництва товарної продукції за рахунок налагодження нових каналів збуту та розширення номенклатури, що випускається на підприємстві. Адже в даний час споживачі фармацевтичної продукції, яка випускається на підприємстві ПАТ «Вітаміни», володіють набагато більшим об’ємом інформації про продукцію, яка випускається на іноземних підприємствах-конкурентах за рахунок вдалої презентації товарів на ринку.

Важливе місце в розробці антикризової програми займає інвестиційна політика як складова стратегічного планування. Вона включає такі основні напрями [7, c.47]:

–     управління ризиком;

–     програмно-цільове управління і складання капітальних бюджетів; стратегічний аналіз;

–     стратегічне управління, яке охоплює три сфери прийняття рішень: інвестиції, фінансування, виробничу діяльність.

Таким чином, ключовим моментом в антикризовому управління підприємством виступає роль інвестиційної політики, яка полягає в забезпеченні високих темпів економічного розвитку підприємства в довгостроковій перспективі за умови попередження або завчасної ліквідації чинників ослаблення його стратегічного потенціалу [8]. Антикризові інвестиційні заходи можуть передбачати різноманітні та протилежні за напрямом дії: інвестування (вкладання) коштів у різні види майнових та немайнових цінностей, які здійснюються щодо посилення конкурентоспроможності підприємства, його виробничих та фінансових можливостей; реінвестування (вивільнення) коштів із наявних інвестиційних проектів та програм, які визнані як неефективні або не відповідають поточному стану справ. Особливу увагу в перебігу розробки антикризової інвестиційної політики слід приділяти інноваційному інвестуванню у розвиток нових виробництв та сфер бізнесу [8; 57].

Відтак, на нашу думку, в ході свого фінансового оздоровлення та формування інвестиційної політики ПАТ «Вітаміни» повинне звернути увагу на деякі сучасні тенденції розвитку фармацевтичної галузі України.

Зокрема, основною макроекономічною метою найближчих років, яку українські фармацевтичні компанії ставлять перед собою, є зростання співпраці українських виробників фармацевтичної продукції з виробниками аналогічної продукції країн ЄС. Крім того, фармацевтичний ринок України більш ніж привабливий для стратегічних інвесторів і місцевих гравців з погляду злиття і поглинання компаній. Про це свідчать наступні факти: у грошовому вираженні у 2011 році ринок складав 3,6 млрд. дол., середньорічний темп зростання у 2007-2010 роках склав 27 %. За оцінками фармацевтичних компаній, об`єм ринку до 2013 року сягне 4,7 млрд. дол. Співпраця може здійснюватися у вигляді спільних підприємств, альянсів, спільного маркетингу і просування продукції, перенесення безрецептурних препаратів до України. Основною мотивацією цього перенесення буде не проникнення на ринок України, а експорт на ринки Західної, Центральної і Східної Європи [3].

Відповідно, така інвестиційна мотивація для ПАТ «Вітаміни» у співпраці із зарубіжними лідерами у галузі фармацевтики при налагоджуванні виробництва на території підприємства допоможе зберегти наукову базу, яку необхідно реструктурувати відповідно до нових тенденцій ринку.

Також, одним із основних факторів розвитку ринку фармацевтики є загальне зростання купівельної спроможності населення. Однак дана причина зовсім не єдина. За даними експертів, на ринку спостерігається тенденція до збільшення частки більш дорогих і, як правило, ефективніших препаратів за рахунок зниження сегмента дешевих класичних препаратів. Є також суб’єктивні причини збільшення на ринку частки дорогих препаратів: покупець, як і в інших сферах споживання, наслідує віянням моди. Часто виходить, що фактично люди платять лише за нову упаковку і бренд. Хоча, експерти прогнозують, що в найближчі роки більш високими темпами буде розвиватися сегмент препаратів вартістю від 3 до 5 дол., а споживання препаратів вартістю до 1 дол. помітно скоротиться. Хоча дешеві препарати також залишаться затребуваними певним прошарком населення [4]. Тому, нашою порадою для товариства в період фінансової кризи щодо формування інвестиційної стратегії буде орієнтуватися на виробництво лікарських засобів названої цінової категорії, що зможе забезпечити підприємству стабільний прибуток від продажів.

Підвищити ефективність діяльності ПАТ «Вітаміни» можливо шляхом ефективного управління персоналом, що буде сприяти росту конкурентоспроможності виробленої підприємством продукції. Ефективність системи антикризового управління персоналом на даному підприємстві повинна базуватися на ефективному використанні принципів управління персоналом (у повній сукупності загальних, базисних, специфічних і приватних принципів управління персоналом).

Процес управління персоналом повинен базуватися на принципах формування якісного кадрового потенціалу, його оптимізації, орієнтації на професійне ядро, подолання опору до змін з боку персоналу.

Вихід підприємства з кризи передбачає розробку стратегії організаційних заходів. Для цього необхідно проаналізувати складові організаційної структури підприємства, а саме:

–     рівень спеціалізації, концентрації, кооперації, централізації виробництва; управлінські процеси, склад управлінських ланок та їх взаємодію, ступінь централізації управління;

–     рівень господарської самостійності підприємства, його підрозділів і філіалів;

–     рівень використання економічних, організаційних і соціально-психологічних методів управління та інші.

Для реалізації прийнятої стратегії виходу з кризової ситуації керівництво ПАТ «Вітаміни» повинно забезпечити виконання наступних завдань антикризового управління:

–     розробку механізму концепції відхилень у випадку виходу з ладу одного з елементів системи, що і призвело до кризової ситуації;

–     уточнення моделі управління у разі потреби;

–     налагодження інноваційних процесів у випадку руйнування системи управління;

–     проектування і створення нової, досконалішої системи управління;

–     налагодження роботи групи антикризового управління;

–     організацію безперервного контролю й оцінки виконання антикризових заходів;

–     розробку методів мотивації персоналу.

Висновки. Отже, кризові явища легше передбачити, ніж ліквідувати, так як ліквідувати їх майже не можливо. Тому успіх діяльності підприємства залежить від завчасної підготовки антикризового управління до майбутніх загроз. Завчасна підготовка програми антикризових заходів допоможе значно мінімізувати негативний вплив кризових явищ на підприємство і дозволить йому бути успішним і конкурентоздатним в умовах кризи. Створення потрібних резервів (ресурсних, фінансових, матеріальних) допоможе діяти підприємству в умовах кризи більш ефективніше. Необхідним є подальше дослідження конкурентоспроможності, адаптації, гнучкості виробництва і персоналу в умовах кризи, а також системи антикризових стратегій.

 

 

Список використаних джерел:

1. Галенко О.М. Фінансовий аналіз діяльності підприємств з метою упередження банкрутства: теорія і методологія: автореф. дис. на здобуття наук. ступеня доктора економічних наук: спец. 08.00.09 – Бухгалтерський облік, аналіз та аудит / О.М. Галенко – Київ, 2010. – 38 с.
2. Герасимчук В. Г. Стратегічне управління підприємством. / Герасимчук В.Г. – К.: КНЕУ, 2003. – 392 с.
3. Загородній А.Г. Фінансовий словник / Загородній А.Г., Вознюк Г.Л., Смовженко Т.С. – К.: Знання, 2004. – 566 с.
4. Павлова Ю.Н. Фінансовий менеджмент: Підручник / Павлова Ю.Н. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005, – 269 с.
5. Подольська В.О. Фінансовий аналіз : навч. посібн. / В.О. Подольська, О.В. Яриш. –К. : Вид-во ЦНЛ, 2007. – 488 с.
6. Поршнева О.Г. Основи і проблеми економіки підприємства / Поршнева О.Г. – М.: Фінанси і статистика. 2007 -92с.
7. Терещенко О. О.Фінансова діяльність суб’єктів господарювання: Навч. посібник. — К.: КНЕУ, 2003. — 554 с.
8. Терещенко О.О. Антикризове фінансове управління на підприємстві: Монографія. – 2-ге вид. без змін. / О. О. Терещенко. – К.: КНЕУ, 2006. – 268c.
9. Шеремет А.Д. Фінанси підприємств / Шеремет А.Д., Сайфулін Р.С. – М.: ИНФРА-М. – 1999. – 343с.
10. Шипіна С.Б. Сутність поняття «фінансові результати» як об’єкта бухгалтерського обліку / [Електронний ресурс] // Вісник ЖТДУ – 2012. – № 1 (59).
11. Інформаційне агентство SMIDA / [Електронний ресурс] – Доступно с.: http://smida.gov.ua
12. Офіційний сайт ПАТ «Вітаміни» / [Електронний ресурс] – Доступно с.: http://www.vitaminy.com.ua