У статті перераховані методи та прийоми ефективного консультування у діяльності громадських організацій та розглядається консультування, як досить важлива діяльність, що направлена на обслуговування потреб фізичних осіб чи організацій.

The article transferred methods and receptions of the effective counseling in activity of public organizations and examined counseling, as a very important activity which is directed for maintenance of necessities of physical persons or organizations.

Постановка проблеми. Постійний успіх властивий компаніям, здатним оперативно адаптуватися до змін. Нестримно змінюється ринок, споживачі, конкуренти, і той, хто стоїть на місці – неминуче відстає. Динаміка сучасного ринку вимагає від бізнесу здобуття високих результатів в стислі терміни, ефективних інновацій, професійно розроблених і упроваджених змін. Але, інновації вимагають додаткових ресурсів, об’єм яких в кожній компанії обмежений. Це, в першу чергу, інформація, кваліфікований персонал, час. Співробітники кожної компанії мають досвід вирішення широкого кругу завдань, але не завжди володіють інформацією, достатньою для розробки і впровадження інноваційних рішень. Істотну допомогу у вирішенні проблем різного характеру можуть надати консультанти.

Аналіз останніх досліджень та публікацій. На сучасному етапі поняття консультування вже стало об’єктом дослідження таких учених, як Г.С. Абрамов, В.А. Гончарук , Д. В. Ольшанський, В. Ф. Пеньков , Ф. І. Шарков тощо.

Мета роботи полягає в тому, щоб детально ознайомитись з поняттям консультування, та його важливістю в теперішній час.

Завдання. Для того, щоб досягти мети роботи необхідно виконати низку завдань:

розкрити поняття «консалтинг», «консультування» та «консультант»;

розглянути моделі і методи проведення консультування;

дослідити та визначити суть їх діяльності.

Основний матеріал. Розглянемо три основні поняття: консалтинг, консультування та консультант.

Консалтинг – дуже складне багатофакторне соціальне явище, значення якого постійно зростає в міру розвитку суспільства, ринкових стосунків тощо ((Еженедельник о российском консалтинге [Электронний ресурс]. – Режим доступа: URL // http:// www. consulting. ru.- Назва с экрана.)).

Консалтинг – це комплекс знань, пов’язаних з науковим пошуком, проведенням досліджень, постановкою експериментів в цілях розширення наявних і здобуття нових знань, перевірки наукових гіпотез, встановлення закономірностей, наукових узагальнень, наукового обгрунтування проектів для успішного розвитку організації. Основним завданням управлінського консультування є допомога керівникам у вирішенні управлінських проблем ((Румянцева, З. А. Становление рынка управленческого консультирования [Текст] / З. А. Румянцева, В. И. Алешникова. – М., 1993. – 233 с.)).

Управлінське консультування широко застосовується в розвинених країнах, де ефективно працюють консультаційні фірми, і діяльність професіонала-консультанта стала звичною. Запрошення професійних консультантів стало однією із потреб культури ділової фірми; клієнт залучений до роботи з консультаційною компанією, бере участь в процесі консультування, що забезпечує високу ефективність всього процесу.

Консультування – це діяльність, яка здійснюється професійними консультантами і направлена на обслуговування потреб комерційних і некомерційних організацій, фізичних осіб в консультаціях, навчанні, дослідницьких роботах по проблемах їх функціонування і розвитку ((Осадько, О.Ю. Технології психологічного консультування [Текст] / О. Ю. Осадько. – К., 2005. – 276 с.)).

Під процесом консультування розуміють послідовну серію дій, заходів, що виконуються консультантом для досягнення позитивних змін усередині клієнтської організації, швидкого вирішення проблем або створення умов, при яких у клієнта з’явиться можливість зробити це самостійно.

Недостатні знання наукових основ в управлінні, навиків управлінської діяльності часто заважають керівникам вчасно виявити недоліки організації і знайти правильні рішення. Особливо це характерно, наприклад, для Російської Федерації та України, де, не дивлячись на деякі успіхи в розвитку, консалтинг ще не набув належного поширення.

Основу управлінського консультування складають досягнення в економіці, соціології, психології і інших наук. Консультант – фізична або юридична особа, фахівець в конкретній області, який володіє знаннями, аналітичними і діагностичними навиками, здатний застосувати їх для вирішення проблем клієнта, на основі прийнятого рішення ((Основи психологічного спілкування [Електронний ресурс]. – Режим доступа: URL // http://chitalka.info/up_31/index.html. – Назва з екрану.)).

Професійний консультант разом із спеціальною освітою повинен мати великий досвід в цій сфері. Базою діяльності консультанта є відповідні знання, аналітичні здібності, володіння методами і технологіями сучасного управління. Однією з головних особливостей професійних консультантів є їх ситуативна гнучкість. Вони повинні розглядати ситуацію так, як це необхідно клієнтові саме в даний момент.

Продуктом консультаційної діяльності є консультаційна послуга, тобто яка-небудь порада, прогноз, можливо, рекомендація в межах інтересів клієнта. Вона відбивається в змінах клієнтської організації, здійснюваних спільними діями об’єкта і суб’єкта консультування, тобто клієнта і консультантів.

Клієнт повинен вимагати від консультанта інформацію, яка дає уявлення про характер виконуваних консультантом робіт, рекомендації і результати їх реалізації. Тут важливу роль має популярність компанії, її місце в рейтингах, наявність рекомендацій від попередніх клієнтів. За наявності даної інформації можна твердити про надійність консультаційної фірми (консультанта) ((Консалтинг і консалтингові послуги [Електронний ресурс]. – Режим доступа: URL // http://www.probank.net.ua/page/articles.html. – Назва з екрану.)).

Якість послуг відрізняється не лише у різних консультантів, але може мінятися в однієї і тієї ж фірми. Консультанти повинні:

роз’яснювати клієнтам суть і характер проблем, що стоять перед ними;

повідомляти клієнтів про будь-які сумніви, які у них є відносно можливості вживання рекомендації;

дати об’єктивну характеристику реалістичності їх рішення;

показати необхідні умови і альтернативні шляхи вирішення проблем ((Алешникова, В.И. Использование услуг профессиональных консультантов [Текст] / В. И. Алешникова. – М., 1999. – 341 с.)).

Важливою рисою консультаційного продукту є те, що його якісні показники продовжують формуватися і в процесі післяпроектного обслуговування.

Клієнтові може знадобитися допомога консультантів з одної або декількох проблем, при описі яких необхідно враховувати рекомендації про їх віднесення до того або іншого виду консультаційних послуг, прийнятим в міжнародній практиці.

Спеціальні послуги включають дев’ять видів консультування: навчальне, в управлінні електроенергетикою, інженерне, екологічне, інформаційне, юридичне, з управління розподілом матеріалів і матеріально-технічним постачанням, з управління в державному секторі, в телекомунікаціях.

Консультаційний процес проходит 3 стадії:

Передконтрактна стадія. Клієнтом встановлюється наявність проблеми і необхідність залучення для її вирішення консультантів, які за результатами попередньої діагностики роблять пропозицію клієнтові щодо завдання. Ця стадія завершується укладенням контракту. Її мета – забезпечити єдність в розумінні суті консультаційного проекту клієнтом і консультантом.

Контрактна. Складається з декількох етапів (діагностика, розробка рішень, впровадження рішень), що у свою чергу включають процедури. Мета контрактної стадії – визначити конкретні результати і напрями робіт, забезпечити розробку і реалізацію вирішення проблем.

Післяконтрактна (завершальна). Відхід консультанта ((Коростельов, В.А. Управлінське консультування [Текст] /В. А. Коростельов. – К., 2003. – 104с.)).

Виділення в консультаційному процесі етапів дає структуровану основу для ухвалення рішень, мотивовану організацію проекту, відчутні результати.

За критерієм відношення до клієнтської організації консультанти підрозділяються на зовнішніх і внутрішніх. Внутрішні – консультують, використовуючи свої знання, зв’язки, будучи співробітниками клієнтської організації. Зовнішні – не є членами клієнтської організації. Вони мають досвід вирішення аналогічних проблем на різних підприємствах, знають різні методи діагностики, вирішення проблем і надання рекомендацій; дотримуються професійної етики (конфіденційність отриманих даних, недопустимість одночасного обслуговування конкурентів і так далі).

При самостійному визначенні проблеми клієнти стикаються з певними труднощами. Часто вони не здатні побачити причини нестабільності ситуації, а це приводить до неправильного визначення проблеми, а, отже, до втрати часу і додаткових матеріальних витрат.

М. Кубр виділив 7 найбільш поширених помилок визначення проблем:

1. прийняття симптомів за проблему;

2. упереджена думка про причини проблем;

3. визначення проблеми з позицій влади (причину проблеми може визначити лише керівник);

4. складно встановити, що є причиною, а що наслідком;

5. незавершений діагноз проблем;

6. не враховуються всі аспекти управлінської проблеми;

7. не враховується сприйняття проблеми в різних частинах організації ((Основи психологічного спілкування [Електронний ресурс]. – Режим доступа: URL // http://chitalka.info/up_31/index.html. – Назва з екрану.)).

Звичайно, після визначення проблеми немає необхідності відразу наймати консультанта для її вирішення, адже з багатьма проблемами фірма може впоратися і самостійно. Потрібно вирішити, чи вистачить у фірми ресурсів для самостійного поліпшення виниклої ситуації чи набагато надійніше, швидше і простіше було б запросити консультанта. У випадку наявності працівників, що мають необхідні знання і досвід, і яких можна залучати в дану проблемну галузь без шкоди для діяльності компанії, клієнтська організація повинна сформувати команду фахівців, проаналізувати наявні проблеми за рівнем їх важливості, розробити програму дій та процедуру реалізації.

Якщо ж можливість самостійного вирішення проблеми в компанії відсутня, приймається рішення про запрошення зовнішнього консультанта. Наведемо основні причини звернення до зовнішнього консультанта:

Використання особливих знань і досвіду – темп змін в зовнішньому середовищі настільки високий, що навіть великій організації може не вистачити внутрішніх ресурсів для вирішення нових проблем і використання нових можливостей.

Інтенсивна професійна допомога на тимчасовій основі – неможливість призначення своїх фахівців для вирішення проблеми.

Неупереджений погляд зі сторони – незалежність від організації дозволяє консультантові бути об’єктивним.

Навчання за допомогою консультування – отримання особливих знань та освоєння методів консультанта, використовуваних для виявлення проблем і здійснення якісних змін.

Допомога в розробці рішення – через обмеженість можливостей людини, недолік інформації, консультант може допомогти керівникові розробити найбільш прийнятне рішення для даної ситуації, виступити своєрідним джерелом інформації.

Обгрунтування рішень, прийнятих керівництвом, – використання авторитету консультантів, обгрунтування рішення при сильному опорі з боку опонентів ((Петрушин, С.В. Мастерская психологического консультирования [Текст] / С. В. Петрушин. – Казань, 2001. – 225 с.)).

Для найбільш ефективного використання консультаційних послуг консультанти-професіонали повинні відповідати загальним критеріям професіоналізму з позицій знань і умінь, етичних норм і особистих якостей.

Вимоги до особистості консультанта: творче мислення, розвинені навики ділового спілкування, психологічна зрілість, ороше фізичне і духовне здоров’я, стабільність в поведінці, упевненість у собі, здібність до самоудосконалення, самоорганізованості, самокритичність, професійна етика.

Вимоги до професійної компетенції. Консультант повинен знати: проблеми теорії і практики управління, методи управління, процедури ведення звітності, системи обробки інформації, основи обчислювальної техніки, організаційні основи консультування, методичні основи консультування, чинники, що впливають на результативність консультування.

Консультант повинен вміти: визначати і вирішувати проблеми, приймати нестандартні управлінські рішення; вивчати, передавати знання, спонукати працівників до творчої діяльності, формувати і розвивати ефективні робочі групи, застосовувати раніше накопичений досвід консультування у різних областях, при вирішенні різних проблем, безперервно поповнювати і оновлювати знання, брати участь в розробці і реалізації стратегії консультаційної організації ((Юридична клініка – місце, де вчаться лікувати суспільство [Електронний ресурс]. – Режим доступа: URL // http://www.yur-gazeta.com/oarticle/2055/. – Назва з екрану.)).

Відповідно до перерахованих знань, умінь і досвіду виділяють консультантів-універсалів і консультантів-фахівців.

Універсали мають вищу освіту і широкий круг інтересів. До їх обов’язків входить підготовка і координація глобальних завдань, здійснення попередньої діагностики, представлення клієнтові пропозицій щодо вирішення проблем.

Фахівці мають знання і досвід в конкретній галузі або сфері робіт. Велика різноманітність видів консультаційних послуг передбачає і різноманітність спеціалізацій консультантів. Вони можуть бути керівниками, економістами, юристами, математиками, психологами, соціологами, інженерами ((Кубр, Н. В. Управленческое консультирование [Текст] / Н. В. Кубр. – М.:Интерэксперт, 1992. – 319 с.)).

Необхідно окремо звернути увагу на внутрішнього консультанта. Поява посади внутрішнього консультанта обумовлена необхідністю захисту державної і комерційної таємниць, конкуренцією, конфіденційністю отримуваної інформації і відсутністю чіткого законодавчого регулювання цих питань. Фахівці на посаду внутрішніх консультантів підбираються відповідно до критеріїв професіоналізму. Вони здатні надати послуги з широкого спектру питань.

Внутрішні консультанти: оцінюють обгрунтованість запрошення зовнішніх консультантів, координують роботу за проектом, визначають об’єм і характер робіт, займаються впровадженням рекомендацій, виконують завдання, що лежать в їх компетенції.

Проте у деяких випадках ефективно використання і внутрішніх, і зовнішніх консультантів: масштабність проекту, складність вирішуваних проблем; обмежені терміни вирішення проблем, потреба в спеціальних знаннях і навиках, яких немає в клієнтській організації, недоцільність мати в штаті внутрішнього консультанта певної спеціалізації.

У процедурі відбору консультантів можна виділити 3 стадії:

1) Попередній відбір (лонг-лістинг). На стадії попереднього відбору клієнт складає список всіх консультаційних фірм профілю, відповідного проблемі, до вирішення якої він хоче залучити консультантів.

Джерелами інформації тут можуть служити: списки членів національних асоціацій консультантів, рекламні оголошення, статті в пресі, довідники, рейтинги консультаційних компаній, різні конференції і семінари, а також рекомендації колег і партнерів.

У разі, коли клієнт сам не визначив своїх ключових проблем, в такий список мають бути включені, перш за все, консультанти-універсали.

2) Складання остаточного списку кандидатів (шот-лістинг). З попереднього списку формується остаточний (10-12 консалтингових фірм для значних проектів, 5-6 – для середніх і 2-3 – для малих). Вибір здійснюється залежно від професійного рівня персоналу, що працює в даних фірмах, виконаних раніше консалтингових проектів, попередніх клієнтів тощо.

3) Остаточний вибір. Здійснюється шляхом оцінки технічних пропозицій (змістовна частина пропозиції) консультантів і фінансової пропозиції (обгрунтування вартості консультаційного проекту) ((Осадько, О.Ю. Технології психологічного консультування [Текст] / О. Ю. Осадько. – К., 2005. – 276 с.)).

До плюсів даного методу можна віднести економічну вигідність, можливість для консультанта визначити обсяг та складність завдання заздалегідь, до отримання основного замовлення.

Серед консультаційних компаній, що працюють на ринку можна виділити такі:

Квазіконсультаційні компанії: не мають постійного штату консультантів або консультантів з фіктивною юридичною освітою, або мають абсолютно відмінний від консалтингу профіль діяльності.

Малі консалтингові фірми (чисельність персоналу від 3 до 20 чоловік). Перевага таких компаній полягає в тому, що витрати на послуги таких фірм незначні – велика частина витрат складається з витрат на оплату праці. Недолік – маленькі можливості в плані збору інформації для виконання договорів (наприклад, маркетингових даних), виїздів на місця, спектру договорів, що укладаються, внаслідок їх відсутності вузькопрофільних фахівців.

Середні та великі консалтингові фірми (штат працівників від 20 до 200 чоловік). Ці фірми взмозі задовольняти різнопланові запити клієнтів: працювати на широкому спектрі напрямків, залучаючи вузькопрофільних фахівців, здійснювати широкомасштабний збір інформації для виконання договорів, при необхідності прискорювати термін виконання робіт, залучаючи додаткові ресурси ((Посадский, А.П. Основы консалтинга [Текст] / А. П. Посадский. – М., 1999. – 240 c.)).

Отже, основними передумовами ефективного управління і успішної реалізації консультаційного проекту є:

1. знання процедури пошуку і вибору консультаційної фірми (консультанта);

2. узгодження сторонами і включення в контракт формулювання проблеми, об’ємів і термінів виконання роботи, прав і обов’язків сторін відповідно до вибраної моделі консультування, принципів оплати праці тощо;

3. формування команди для роботи за проектом з фахівців високого професійного рівня;

4. оперативна обробка, аналіз інформації, управління і контроль за ходом реалізації проекту.

Методи консультування визначають такі форми консультування: експертне, процесне і повчальне. Форма консультування визначається в залежності від вирішуваної проблеми, особливостей клієнтської організації, якостей консультантів (навиків, досвіду, особових якостей).

Експертне консультування. Клієнт сам формує завдання, в ролі експерта виступає консультант-фахівець. Недолік цієї моделі в тому, що консультант розробляє рекомендацію без проведення самостійного аналізу ситуації. Реалізує зміни, знову ж таки, сам клієнт. Використовувати дану форму доцільно при необхідності здобуття знань за стандартними процедурами і нормативами.

Повчальне консультування. Консультант не лише збирає ідеї, аналізує рішення, але і готує грунт для їх виникнення, надаючи клієнтові відповідну теоретичну і практичну інформацію у формі лекцій, тренінгів, ділових ігор, конкретних ситуацій тощо.

Процесне консультування. Консультанти на всіх етапах проекту активно взаємодіють з клієнтом, спонукають його висловлювати свої ідеї, думки, пропозиції, критично співвідносити з пропонованими ззовні ідеями, проводити за допомогою консультантів аналіз проблем і прийняття рішень. При цьому роль консультантів полягає в зборі цих зовнішніх і внутрішніх ідей, оцінці рішень, отриманих в процесі спільної з клієнтом роботи, і приведенні їх в систему рекомендацій. Цей підхід є найбільш ефективний ((Соловьева, С. Л. Психологическое консультирование [Текст] /С. Л. Соловьева. – М., 2010. – 640 с.)).

Для визначення необхідної міри залученості клієнта в діяльність консультанта треба порівнювати витрати часу клієнта і результати консультаційних робіт.

Ефективність роботи консультанта дорівнюватиме нулю, якщо клієнт в ній не бере участь. При зростанні залученості клієнта ефективність зростає до певної точки, після якої починає падати, що означає: клієнт починає виконувати за консультанта його роботу.

Зрозуміло, що мінімальна залученість клієнта має бути при реалізації спеціальних проблем, максимальна – при вирішенні стратегічних завдань.

Консультанти використовують безліч прийомів ефективного виконання консультаційного завдання.

Під методом консультування розуміється загальна схема (план дій), сформована на основі суспільного досвіду результативних консультацій даного вигляду, яка дозволяє виробити відповідну програму дій.

Існує наступна класифікація методів консультування, що допомагає здійснити швидкий пошук, вибір і ефективне використання найбільш відповідних проблемі організації моделі консультування методів:

1) Методи вирішення змістовної частини проблем: методи діагностики; методи збору інформації: опитування, інтерв’ю, анкетування, експертні оцінки; методи обробки інформації: класифікація даних, аналіз проблем, порівняння;

методи вирішення проблем; методи визначення проблем: дерево цілей з використанням експертних оцінок, методи оцінки пріоритетів проблем (експертний і логічний аналіз); метод побудови графіка проблем; методи розробки і оцінки рішень: методи вироблення альтернативних рішень, методи аналізу якості рішень, що приймаються, методи групової роботи, методи реалізації; методи експериментальної перевірки: групова робота, ділові ігри; методи перенесення результату в реальні умови: методи формування робочих груп, методи проведення проблемних нарад.

2) Методи роботи з клієнтом: методи вибору ролей консультанта і клієнта; методи співпраці і допомоги клієнтові в здійсненні змін; методи навчання і тренування персоналу клієнтської організації; методи розвитку творчого потенціалу керівників клієнтської організації; методи підвищення вмотивованості персоналу і керівників до змін: методи переконання, методи використання відчуття напруги і тривоги, методи заохочення і покарання, тощо ((Абрамова, Г.С. Практикум по психологическому консультированию [Текст] / Г. С. Абрамова. – Екатеринбург, 1995. – 456 с.)).

Отже, оцінка результатів роботи консультантів може здійснюватися за допомогою трьох основних методів.

Перший метод – порівняння діяльності консультанта з вимогами до його роботи, визначеними в контракті. При цьому має бути визначена об’єктивна оцінка повноти і якості виконання завдання. Клієнт повинен визначити, наскільки консультант дотримується рамок завдання. Проте, якщо він і виходить за ці рамки, клієнт все одно може високо оцінити кваліфікацію консультанта. І навпаки, якщо консультант дуже точно дотримується рамок завдання, клієнт може витратити багато сил на адаптацію проекту до ситуації, що змінилася.

Другий метод – оцінка вкладу консультанта в підвищення економічної ефективності роботи клієнтської організації. Вплив його роботи повинен відбиватися на прибутку, а також на інших фінансових показниках. Недоліком цього методу оцінки роботи консультантів є не лише в складність розрахунків економічного ефекту взагалі, але і у визначенні тієї частки ефекту, яка виникає саме завдяки роботі консультантів. Крім того, в консалтингових проектах, орієнтованих на довгострокові цілі, ефект може накопичуватися протягом достатньо тривалого часу і виявлятися у фінансових результатах лише побічно.

Третій метод – визначення реальних змін, що виникли в результаті залучення консультанта (нові можливості персоналу організації, нові системи, нова поведінка, нові програми, нові проекти).