Ключові слова: SWOT-аналіз, маркетингова стратегія, підприємство, можливості, загрози, сільськогосподарські підприємства, аграрна сфера.

Найважливішим етапом при розробці ефективної маркетингової стратегії сільськогосподарського підприємства є стратегічний аналіз, що дає можливість оцінити власні ресурси і можливості стану і потреб зовнішнього середовища. На основі стратегічного аналізу відбувається доцільний вибір подальших стратегій з можливої кількості варіантів. Робота над маркетинговою стратегією починається зі всебічного вивчення ринкової ситуації, в якій діє сільськогосподарське підприємство. Для дослідження можливостей і загроз у діяльності сільськогосподарського підприємства в аграрній сфері ефективним методом є SWOT-аналіз.
Аналіз останніх досліджень і публікацій. Питання SWOT-аналізу як одного із найважливіших елементів стратегічного аналізу знайшло відображення у публікаціях таких вітчизняних учених та фахівців, як Л.В. Балабанова [2], М.М. Глазов [4], Л.Г. Дітковська [5], Г.В. Завгородня, Г.І. Кіндрацька, О.О. Короп, Н.В. Куденко. В публікаціях даних фахівців та вчених зазначається, що SWOT-аналіз дає можливість оцінити ефективні сторони діяльності і можливостей коректування її слабких сторін, тобто даний аналіз визначає як зовнішні, так і внутрішні фактори.
Мета статті полягає у вивченні теоретичних SWOT-аналізу як сучасного інструменту дослідження маркетингової діяльності в аграрній сфері.
Виклад основного матеріалу дослідження. SWOT-аналіз – це метод стратегічного планування, що полягає у виявленні факторів внутрішнього та зовнішнього середовища підприємства. Для того, щоб вивчити спільне зовнішнє та внутрішнє середовище використовується метод SWOT-аналізу. Цей метод дає можливості оцінити внутрішнє та зовнішнє середовище підприємства, і виявити на ринку його місце, визначити його загрози та можливості. Основним змістом SWOT-аналізу являється правильне визначення сильних чи слабких сторін, можливостей або загрози [4, c. 24].
Для того, щоб досягти маркетингових цілей потрібне вивчення посередників, постачальників, навколишніх умов і конкурентів. На основі аналізу виробництва, фінансів, кадрів, підприємство визначає, які ресурси у нього є в наявності, що потрібно придбати, а також можливість підприємства забезпечити належну кількість та якість товару. Дослідження перспектив підприємства спрямоване на розкриття ресурсу сильних та слабких сторін діяльності [7, c. 18].
SWOT-аналіз в аграрній сфері має такі етапи:
1) На першому етапі складається список сильних та слабких сторін. Як правило, до сильних сторін можна віднести: компетентність у створенні якості послуг для споживача; забезпечення фінансовими ресурсами; висококваліфікований персонал; прекрасну репутацію серед покупців; лідерство на ринку; можливість отримання економії від збільшення обсягу виробництва; відповідну технологію виробництва; наявність інноваційних технологій та можливості їх реалізації; переваги в області витрат.
На сьогодні слабкими сторонами сільськогосподарського підприємства узагальнено можна вважати: розбалансованість; погіршення конкурентної спроможності; старе обладнання; низька прибутковість підприємства; проблеми виробництва; відставання в сфері досліджень і розробок; недоліки продукту виробництва; вузька продуктова лінія; нездатність покращувати умови виробництва.
Керівництво повинне визначити чи має сільськогосподарське підприємство внутрішні сили, щоб з використанням зовнішніх можливостей протистояти загрозам та виявити слабкі сторони підприємства, що можуть ускладнити роботу підприємства, збільшити небезпеки. Управлінське обстеження – це процес завдяки якому здійснюється аналіз внутрішніх проблем, що являє собою методичну оцінку функціональних зон сільськогосподарського підприємства, призначену для виявлення її стратегічно слабких та сильних сторін. Всебічний аналіз слабких та сильних сторін має містити всі напрямки бізнесу [1].
2) На другому етапі визначається перелік можливостей і загроз, укладених у зовнішньому середовищі. Найчастіше на добробут сільськогосподарського підприємства негативно впливають певні фактори зовнішнього середовища (можливі зовнішні події або зміни в майбутньому) – загрози [5, c.130].
До можливостей сільськогосподарського підприємства відносяться: вихід на нові сегменти і ринки; розширення власної продуктової лінії; випуск нової власної продукції; зменшення бар’єрів входження на привабливі ринки; можливість перейти в групу з кращою ринковою позицією; прискорення зростання ринку.
До загроз сільськогосподарського підприємства відносяться: поява нових конкурентів; притримання зростання ринку; зростаючий вплив постачальників; зміна потреб і смаків покупців на товар та послуги; можливість поглинання великим підприємством; несприятлива політика уряду; несприятливі зміни до зростання. Процес, за допомогою якого розробники контролюють зовнішні фактори по відношенню до сільськогосподарського підприємства, щоб визначити можливості і загрози підприємства називається аналізом зовнішнього середовища.
Найбільшої уваги з боку керівництва сільськогосподарського підприємства заслуговують такі фактори:
1. Економічна ситуація.
2. Соціальна атмосфера.
3. Технологічні фактори.
4. Постачальники і споживачі.
5. Конкуренти.
6. Міжнародні чинники.
3) На третьому етапі визначається взаємозв’язок зовнішніх та внутрішніх факторів. Для оцінки цих складових формується матриця ситуаційного аналізу. [1].
4) На останньому етапі оцінюється значення факторів та їх вплив на формування маркетингової стратегії в цілому. При визначенні значимості фактора оцінюється сила його впливу на стан аграрного підприємства. Крім того оцінюється імовірність використання можливості або реалізації загрози.
З точки зору формування маркетингової стратегії сильні сторони є дуже важливими тому, що вони використовуються як основа для формування маркетингової стратегії і конкурентної переваги [1]. При розробці цієї стратегії необхідно націлити її на використання перспектив, відповідних можливостей сільськогосподарського підприємства та забезпечення захисту її від зовнішніх загроз.
SWOT-аналіз у підготовці стратегічних рішень сільськогосподарського підприємства дає такі переваги:
• підсумовує результати стратегічного аналізу зовнішнього та внутрішнього середовища;
• дає можливість виявити сильні і слабкі сторони сільськогосподарського підприємства;
• дозволяє на основі аналізу зовнішнього середовища виявити загрози і можливості для аграрного підприємства;
• визначає основу для розробки маркетингової стратегії розвитку підприємства [2, с.15].
Завдяки таким можливостям як можливість виходу на нові ринки та розвиток рекламних технологій допоможуть сільськогосподарському підприємству покращити своє становище на ринку.
Одним з важливих моментів розробки маркетингових стратегій та пошуку найефективніших шляхів їх реалізації є аналіз внутрішнього та зовнішнього середовища. Маркетингове середовище – сукупність суб’єктів та сил,що діють за межами сільськогосподарського підприємства та впливають на розвиток та підтримку службами маркетингу вигідних взаємовідносин з потенційними клієнтами [3, c. 82]
Маркетингове середовище за своєю суттю поділяється на мікросередовище та макросередовище. Головні зовнішні фактори, що впливають на мікросередовище в цілому – це макросередовище. Це середовище містить такі фактори як демографічне середовище, правове середовище, природне середовище. Демографічне середовище – середовище, яке представляє особливий інтерес для маркетологів тому, що дає інформацію про людей які і складають ринки .
Природне середовище включає природні ресурси, які можна використовувати як сировину для виробництва, а також екологію на яку здійснюється вплив будь-якої діяльності людини, в тому числі маркетингової. Вивчаються такі основні тенденції в змінах природного середовища, що описанні в таких розділах, як: нестача сировини, забруднення навколишнього середовища, державного регулювання використання природних ресурсів [3, c. 81].
Культурне середовище – це певні соціальні інститути, що сприяють утворенню та сприйняттю цінностей, смаків та норм поведінки людей. Внутрішнє середовище здійснює безпосередній та постійний вплив на функціонування аграрного підприємства. Внутрішнє середовище включає декілька факторів, кожен з яких має набір ключових процесів і елементів організації, стан яких у сукупності визначає перспективи й ті можливості, які має у розпорядженні підприємство [3, c.84]
Мікросередовище – це ті фактори, що тісно пов’язані з сільськогосподарським підприємством і впливають на його здатність обслуговувати клієнтів. До цих факторів відносять:
• Саме підприємство. Розробники плану проведення маркетингу враховують інтереси інших підрозділів сільськогосподарського підприємства, зокрема, вищого керівництва, фінансової служби, відділу досліджень та розробок, служби матеріально-технічного забезпечення, виробництва та бухгалтерії.
• Постачальники – компанії та приватні особи, що забезпечують матеріальними ресурсами, які необхідні для виробництва товарів та послуг.
• Фірми, що допомагають просувати, продавати та розповсюджувати товари серед кінцевих споживачів називаються маркетинговими посередниками. До них належать: компанії по організації руху товарів, агентства з надання маркетингових послуг, фінансові посередники.
• Клієнти – це споживачі, які залежать від постачальника. Мається на увазі, що кожне сільськогосподарське підприємство повинне ретельно вивчати свої ринки. Взагалі існують такі типи клієнтурних ринків: споживчий ринок може складатися з індивідуальних та сімейних споживачів, що купують товари та послуги для власного користування; ринок виробників – це компанії, що купують товари у підприємства для подальшої переробки; ринок державних організацій; міжнародний ринок.
• Конкуренти. Відповідно концепції маркетингу, успіху досягне те підприємство, яке створить вищу споживчу якість за нижчою ціною та яке задовольнить споживача краще ніж конкуренти.
• Контактні аудиторії – це певна група людей, що проявляє реальний або потенційний інтерес до підприємства та від якої залежить досягнення підприємством своїх цілей [2, c.21–23].
Висновки. Отже, для дослідження можливостей і загроз сільськогосподарського підприємства в аграрній сфері ефективним є метод SWOT-аналізу. Він дає змогу виявити і структурувати слабкі й сильні сторони сільськогосподарського підприємства, і навіть потенційні можливості та загрози для нього. На основі SWOT-аналізу розробляють рекомендації щодо: усунення наявних певних слабких місць сільськогосподарського підприємства та ефективного використання його існуючого потенціалу. SWOT-аналіз дає змогу систематизувати проблемні ситуації сільськогосподарського підприємства; вибрати оптимальний шлях розвитку і уникнути небезпек; приймати зважені рішення. Вірно і своєчасно прийняті стратегічні рішення відіграють сьогодні важливу роль в ефективній діяльності підприємств в аграрній сфері.

Список використаних джерел та літератури

1. SWOT-анализ и стратегическое планирование [Электронный ресурс]. – Режим доступа: www.swot-analysis.ru/index_2.html. – Название с экрана.
2. SWOT-аналіз – основа формування маркетингових стратегій [Текст] : навч. посіб. / за ред. Л. В. Балабанової. – К.: Знання, 2005. – 185 с.
3. Вагнер, І. М. SWOT-аналіз як інструмент стратегічного аналізу [Текст] / І. М. Вагнер // Вісник Криворізького економічного інституту КНЕУ. – КНЕУ 2009. – № 4 (20). – С. 81–84.
4. Глазов, М. М. Функціональна діагностика промислового підприємства [Текст] : навч. посіб. / М. М. Глазов. – СПб.: РГГМУ, 2003. – 311 с.
5. Дідковська, Л. Г. Менеджмент [Текст] : навч. посібник / Л. Г. Дідковська, В. В. Кудіна ; Київський славістичний ун-т. – К. : [б.в.], 2005. – 373 c.
6. Редченко, К. І. Стратегічний аналіз у бізнесі [Текст] : навч. посіб. / К. І. Редченко. – Л. : «Новий – Світ – 2000», 2003. – С. 130–131.
7. Забезпечення конкурентоспроможності аграрного сектора економіки України на внутрішньому і зовнішньому ринках [Текст] : наук. доп. / В. М. Трегобчук [та ін.] ; ред. В. М. Трегобчук, Б. Й. Пасхавер ; Ін-т економіки та прогнозування НАН України. – К. : Ін-т економіки та прогнозування НАНУ, 2007. – 259 с.

На сьогодні професійні клуби країни орієнтуються вже не тільки на спортивні досягнення різних змагань, а й на прибуток. Фактично, сьогодні футбольні клуби зобов’язані заробляти самі, але як і раніше, живуть на спонсорські вкладення, які за своїм характером більше нагадують меценатство, оскільки не орієнтовані на економічну віддачу. Тому спортивний маркетинг відіграє важливу роль у функціонуванні будь якого футбольного клубу.
Світові футбольні клуби почали застосовувати стратегії, щоб перетворити себе в сучасні спортивні та медійні компанії. За президентства Флорентіно Переса, іспанський футбольний клуб «Реал Мадрид» являє собою хороший приклад застосування цієї розширеної концепції. Один зі принципів цієї моделі включав розробку і впровадження нової маркетингової стратегії, спрямованої на зміцнення значення бренду клубу. Прийняття цієї моделі призвело до значного збільшення доходів від маркетингу. Безумовно, в цій галузі, «Реал Мадрид» став лідером у світовому футболі. Тому, такий футбольний клуб, як «Реал Мадрид» є хорошим прикладом розумного та ефективного функціонування маркетингового відділу команди і потребує всебічного аналізу. Будь – який футбольний клуб, взявши за основу головну концепцію ведення маркетингу «Реал Мадрида» зможе добре позиціонувати себе на світовому футбольному ринку.
Аналіз останніх досліджень і публікацій. Серед дослідників, які приділяли увагу сучасним підходам до оцінки ефективності маркетингової діяльності підприємства можна виділити О.І. Жук. Дослідник розглядав пошук критерію ефективності як невід’ємний елемент управління маркетинговою діяльністю підприємства [1]. А.Г. Хоронжий та Є.В. Крикавський займалися питанням сутності маркетингових прийомів, серед яких виділяли загальні маркетингові прийоми; прийоми, зв’язані зі спілкуванням під час купівлі продажу; прийоми, зв’язані з удосконаленням товарів; прийоми цінової політики, а також прийоми, зв’язані з товарними і фірмовими назвами та асортиментною політикою. Також, одним з перших, хто дослідив поняття так званого емпіричного маркетингу і висвітлив його специфіку та особливості у власній книзі «Емпіричний маркетинг» став Б. Шмітт [3]. Також, у статті використано матеріали з праці «Спортивний маркетинг. Стратегічна перспектива» [2], автором якої виступає американський вчений М. Шенк, який зупиняється на ролі маркетингової діяльності у футбольних клубах.
Метою статті є прослідкувати та визначити основні принципи маркетингової діяльності іспанських футбольних клубів на прикладі ФК «Реал Мадрид».
Виклад основного матеріалу дослідження. Тенденції розвитку маркетингової діяльності футбольних клубів можна прослідкувати саме через основні компоненти маркетингової діяльності, які клуб використовує для свого ефективного функціонування. Іспанські футбольні клуби використовують різні методи та прийоми при зміні своєї маркетингової діяльності або впродовж своєї маркетингової діяльності. і тому брати до уваги усі без винятку клубів Ла Ліги буде неефективно і, в свою чергу, важко буде виділити основні принципи та елементи маркетингу клубів. Тому, аналізуючи маркетингової діяльності іспанських футбольних клубів, головну увагу ми приділили найтитулованішому футбольному клубу Іспанії «Реал Мадрид»у.
Футбольний клуб ««Реал Мадрид»» є спортивним клубом з більш ніж 100 років історії. У 2000-2001 сезону, FIFA (Міжнародна федерація футболу) назвала його «найкращою футбольною командою 20 століття». Ця відмінність перетворює іспанський клуб в опорну точку світового футболу, і в спорті і в цілому. Тим не менш, в останні роки, увага до цієї організації не обмежується лише спортивними доменами. Його нова модель управління, а також маркетингові стратегії розгорнуті в економічних аспектах, привернули увагу інших команд, економічну пресу, і дослідників в бізнесі управління.
Ключовим аспектом цієї концепції є той факт, що спортивні клуби можуть вести себе як бренди, і найважливішим принципом є використання спонсорства та реалізації продукції, разом з комерціалізацією і продажем аудіо-візуальних і телевізійних прав на спортивні події. У футболі, Манчестер Юнайтед був найпершим клубом, який комерційно використовував свій бренд на міжнародному рівні, а ця стратегія була дуже успішною в 1990 році. У перші роки 21-го століття, однак, «Реал Мадрид» отримав лідерську позицію «комерційного керівництва» на світовому футбольному ринку.
Таким чином, протягом 1990-х років, футбольний ринок був перетворений в нову бізнес реальність, перетворив спорт в одну з найбільш вигідних розваг і бізнес – відпочинок по всьому світу. За оцінками П.Й. Шиманського – економіста, який спеціалізується на футбольній індустрії, глобально футбол промисловість виробляє 170 мільярдів доларів на рік. Справді, ця галузь зростає і відіграє важливу роль для економіки розвинених європейських країн. Наприклад, загальний вплив на професійний футбольний сектор на іспанську економіку перевищує мільярд $ 9,6, що відповідає близько 1,7 відсотка загального ВВП і 2,5 відсотка ВВП у сфері послуг, відповідно до іспанської Професійної футбольної ліги [3].
Прийняття нової бізнес-моделі у футбольних клубах пов’язано з наявністю очевидної кризи у виробництві і зростання доходів. Футбольна промисловість традиційно ґрунтується на експлуатації спортивних змаганнях. В даний час отримання доходів з цього джерела дуже обмежене, тому що, з одного боку, на стадіоні обмежені можливості з точки зору кількості Глядачів та VIP зони, а з іншого, ринок аудіо-візуальних і телевізійних прав знизився на міжнародному рівні. Враховуючи цю ситуацію, спорт клуби були змушені придумати нові способи використовувати цю справу. «Реал Мадрид», поряд з інші спортивними клубами, діє на двох рівнях. По-перше, клуб намагався раціоналізувати і поліпшити функціонування своїх традиційних підприємств; по-друге, він спробував збільшити вартість свого бренду, щоб генерувати нові доходи від своєї діяльності.
У випадку з «Реал Мадридом», стратегічні перетворення клубу пов’язані з приходом Флорентіно Переса на пост президента в 2000 році. Його головна мета в тому, щоб зробити клуб «топ-спортивною фірмою в Європі «надавши йому економічну стабільність, і перетворити його в боргову без прибутку установу. Клубна нова стратегія управління була визначена, виходячи з таких основних принципів:
Реструктуризація внутрішньої організації клубу. Це означало, що клуб здійснює професійне структуроване управління в трьох основних сферах: спортивній, маркетинговій і корпоративно-економічній. Клуб також створив Управління президентства, з відповідальним Виконавчим директором.
Просування ««Реал Мадрид»у» як бренду. Для того, щоб реалізувати даний принцип, клуб намагався надати бренду світове ім’я, що дозволяє йому чітко та міцно тримати себе на стратегічному ринку.
Відновлення активів. Клуб відновив управління великою кількістю активів, які раніше були продані іншим компаніям, в результаті чого планується більш послідовне і раціональне управління та функціонування. Це призвело до зростання значення цих ресурсів в останні сезони.
• Розробка нових напрямків бізнесу, що дозволяє клубу диверсифікувати свої джерела доходу.
• Трансформація послідовників і прихильників в ефективних клієнтів, які через їх настрої та психічну прихильність до клубу, частіше і постійно вимагають продукти, які зв’язують їх зі «своєю командою». З цієї причини, клуб висунув на ринку ряд продуктів з брендом «Реал». Такі дії виявилися досить успішними, ніж очікувалось. Для спортивних брендів, посилання клієнта на бренд не є суто комерційним; рівень ідентифікації та лояльність виробляється набагато швидше, ніж для інших видів комерційного продукту.
Після реалізації цієї стратегії, у «Реал Мадрид»і спостерігалось зростання доходів від $ 165 480 000 в 2000-2001 сезоні, до $ 331 млн в 2004–2005 рр [4].
Трансформація клубу з 2000-2006 під головуванням Флорентіно Переса.
«Реал Мадрид» є професійним футбольним клубом, який належить і функціонує завдяки його членам, керівникам. Даний спортивний клуб є некомерційним – це організація, орієнтована на спортивні змагання, події.
Члени клубу мають можливість голосувати та визначати президента клубу. Флорентіно Перес, ставши президентом клуб, заявив, що «я хочу, щоб «Реал Мадрид» став ідеальною машиною не тільки конкуренції, а й в організаційній сфері». Незважаючи на спортивні досягнення минулого президентства (Кубок Ліги чемпіонів УЄФА в 1998 і 2000 роках), досить багато незрозумілих питань з’явилися в управління клубу. З одного боку, борг зростав ефектно (Флорентіно Перес відверто постановив, що борг клуба складає близько 288.5 мільйона доларів), а окрім цього, в Раді директорів панувала повна нестабільність та неузгодженість. Тому, дивлячись на усі ці факти, майбутнє клубу знаходилось під загрозою.
У вересні 2000 року Флорентіно Перес представив свій проект для майбутнього клубу. Він був заснований на таких принципах: розробкою плану техніко-економічного обґрунтування планується знищити борг клубу, в поєднанні з пропозицією продати землю від спортивного комплексу клубу (так званий «Спорт Сіті»), і в тому числі реструктуризація і професіоналізація організації в трьох галузях управління – спортивна, маркетингова, і корпоративна фінансово-економічна галузь. Після повного терміну роботи в структурі клубу (2000-2004), Флорентіно Перес поставив перед собою дві основні задачі, які він реалізував коли став президентом «Реал Мадрид»у. По-перше, він зумів закрити історичний борг, який тягнув клуб до великих збитків на світовому спортивному ринку. По-друге, завдяки дорогій маркетинговій політиці клубу вдалося диверсифікувати дохід, поступово збільшуючи доходи в області маркетингу. Конкретних комерційний дохід клубу склав $ 149 млн у сезоні 2004-2005 роках, представляючи 45 відсотків від загального обсягу доходів. Найголовніша мета клубу пов’язана з доходами від маркетингу, який продовжує рости і досягне близько 50 відсотків від загального доходу клубу.
Опис стратегії клубу. Стратегія Реала, на відміну від стратегій більшості клубів англійської Прем’єр ліги, в корені заснована на трьох основних моделях: спортивна, маркетингова і соціальна стратегія. В будь-якому випадку, вся стратегічне бачення клубу орієнтована на дві основні цілі, що і робить клуб найпотужнішою і найсильнішою спортивною організацією на сьогодні: економічний і спортивний успіх. Тим не менш, в рамках даної моделі, клуб вважає, що неможливо досягти спортивних успіхів без отримання хорошої економічної продуктивності.
По-перше, важливо відзначити, що маркетингова стратегія клубу підпорядкована глобальним стратегічним рішенням. Маркетингова стратегія заснована на двох основних напрямках діяльності: підписання футбольних гравців, яких найчастіше висвітлюють в засобах масової інформації, і, в свою чергу, сприяють розвитку клубу; підписання найкращих у світі футболістів, крім спортивної якості клубу має важливий вплив на засоби масової інформації, які можуть бути використані на рекламному ринку, підвищення значення їх торгової марки. В той же час, «Реал Мадрид» прагне сприяти розвитку та успіху його «першої команди», оскільки звідти виходять молоді талановиті гравці з юнацьких команд, які, в свою чергу, зберігають цінності та ідентичність клубу.
Що стосується соціальної стратегії «Реал Мадриду», то вона складається з трьох аспектів: управління членів клубу; політичний імідж, що формулюються в рамках його створення; та сприяння моделі мирного поведінки серед своїх глядачів, усуваючи будь – яке насильство. По-перше, клуб проводить політику інформаційної прозорості по відношенню до його членів, тобто поважають їх і захищають їх права.
Члени відповіли, даючи закладу відмінну оцінку. (Клуб повідомив, що з кількістю 82000 членів клубу, 97 відсотків вважають, що вони добре себе почувають у своєму клубі.) По-друге, «Реал Мадрид» намагається передати дружній імідж солідарності та прихильності суспільства принципово через його заснування. В даний час клуб є послом ЮНІСЕФ та його програми і здійснює діяльність соціальної інтеграції та освітнього характеру, а також співпрацює з найрізноманітнішими програмами по всьому світу, щоб зібрати кошти для ліквідації наслідків від стихійних лих та інших подібних трагедій. Це призвело клуб до створення програми перевиховання і переміщення глядачів, що призвело до різкого скорочення числа актів насильства, що відбуваються на стадіоні.
Нарешті, у зв’язку з маркетинговою стратегією клубу, пріоритетом клубу є сприяння функціонуванню свого бренду, перетворюючи своїх фанатів у клієнтів своєї продукції та послуг. Клуб вважає, що бренд «його кращий актив, і завдяки цьому він став кращою гарантією клубу для майбутнього. Отож у використанні марки, яка була ретельно розроблена і створена, виділяють такі аспекти:
• Підписання стратегічних альянсів співпраці з провідними фірмами в різних секторах. Це дозволяє ціні та якості бути розподіленими між пов’язаними брендами.
• Експлуатація бренду в нових футбольних ринках. Основні нові футбольні ринки розглядаються у Південно-Східній Азії (Китай, Японія і Південна Корея), в арабському світі, і в Індії. Ці ринки все ще практично недосліджені, тому залучення прихильників у цих областях буде імовірно відбуватися за допомогою високого рівня лояльності. Для того щоб отримати такий результат, «Реал Мадрид» розробив передсезонні міжнародні турів, особливо в Азії.
• Використання багатоканальної стратегії, щоб використовувати цей бренд. «Реал Мадрид» використовує різні канали, і тому необхідно мати у своєму складі нові технології, щоб допомогти йому реалізувати ефективну «роботу» свого бренду.
Використання права на зображення футболістів на рекламному ринку. Ця тенденція, як очікується, досягне свого розвитку і зміцніє в найближчі сезони.
Схема лояльності через ««Реал Мадрид» Fan Card» (Carnet MADRIDISTA). Клуб бачить це середовище в якості засобу для підтримки контактів зі своїми прихильниками, як на національному, так і на міжнародному рівні.
Ліцензування і франчайзинг програма, щоб продавати товари з брендом «Реал».
Еволюція бізнесу Клубу. Як ми вже згадували раніше, у футболі є чітке розходження між двома широкими бізнес-лініями: традиційним бізнесом і брендом, пов’язаним з бізнесом. Традиційний бізнес належить до використання спортивних змаганнях, принципово управляє відвідуваністю на стадіоні глядачів і VIP ложи, а також переговорами і продажем телевізійних прав на матчі. З іншого боку, друга група підприємств пов’язана з використанням марки.
Поліпшення управління традиційних підприємств. Використовуючи традиційний бізнес, тобто спортивних змагань, в яких команда бере участь, ми можемо розрізняти дві великі категорії: використання установок, де матчі, і передачі цих матчів відбуваються за допомогою телебачення.
У 2000 році, клуб узгодив план повного використання стадіону. Цей план дозволив Реалу значно підвищити свій дохід з цього джерела: доходи зросли з $ 51 млн в сезон 2000-2001 з прогнозом $ 79500000 на 2004-2005 роки. Таке збільшення доходів не фінансується за рахунок підвищення членських внесків, але принципово фінансується від збільшення доходів за рахунок поліпшення управління VIP-зон [4].
Природно, що використання установок стадіону включає його використання при спортивних змаганнях. Але клуб також передбачає розширення комерційного використання установок цілий рік, незалежно від того, здійснюється конкуренція чи ні. Дохід утворюється під час трансляції спортивних подій з продажу квитків через різні канали зв’язку, послуг всередині стадіону – барів, продаж і оренда подушок, та інших витратних матеріалів, а також управління комерціалізацією та продажем рекламних носіїв на стадіоні – рекламні щити, реклама на відео табло, сидіння або прес-конференція, інтерв’ю. У зв’язку з цим, політика Реала заклечалась у тому, щоб викупити ці активи, які раніше були продані іншим компаніям, і реалізувати спеціалізовані та професійне управління для всіх з них. Крім того, клуб створив туристичні пакети для VIP-глядачів, які включають, крім квитка на матч, інші додаткові послуги (розміщення в розкішних номерах, оренда лімузина, і харчування).
Нарешті, «Реал Мадрид» намагається без абонементів зацікавити прихильників відвідувати матчі, що призвело до обмеження кількості абонементів на 60000, що дозволяє приблизно 20000 випадкових відвідувачів бути присутніми на кожному матчі.
Спонсорство ФК «Реал Мадрид». Що стосується спонсорських угод, «Реал Мадрид» перейшов з концепції спонсори – партнери, які діють як спонсори до системи, головна ідея якої партнерство – партнери, які додають додаткові «силу» бренду шляхом створення синергії між установами, які дозволяють їм досягти успіху на стратегічному ринку. У даній сфері, «Реал Мадрид» підписав спонсорські угоди з фірмами, які є лідерами в своїх ринків на національному та міжнародному рівні. Головним спонсором команди є компанія bwin. bwin був генеральним спонсором найтитулованішого іспанського клубу з 2007 року. Починаючи з 2013 року bwin є офіційним партнером мадридського Реала в сфері онлайн-ігор і ставок на спорт.
Довготривала спонсорська співпрацю з мадридським Реалом зіграло найважливішу роль у становленні bwin як лідируючого європейського бренду грального онлайн-бізнесу і стало одним з найбільш успішних в історії футболу. За час цієї співпраці Реал двічі ставав чемпіоном Іспанії, завоював два Суперкубка Іспанії, а також один раз ставав переможцем Кубка Короля.
Будучи офіційним партнером мадридського Реала в області ставок та ігор, bwin володіє ексклюзивними правами на розміщення своєї реклами на онлайн-платформах клубу, а також має можливість пропонувати своїм клієнтам унікальну можливість познайомитися з зірками іспанського клубу. Перегляд матчу з ложі bwin, тур по стадіону або знайомство з футбольними зірками – все це можливо завдяки bwin.
Останній раз «Реал Мадрид» завойовував титул чемпіонів Іспанії в сезоні 2011/12. З 1932 року клуб зі столиці Іспанії завойовував цей титул 32 рази. Свій перший великий трофей, Кубок Короля, клуб виграв в 1905 році, лише через три роки з дня заснування. З тих пір Кубок Короля Іспанії діставався мадридському клубу 18 разів.
На європейській арені футболісти мадридського футбольного клубу, який отримав в 1920 році назву «Реал», що на іспанському означає «королівський», не знають собі рівних з середини 50-х років минулого століття: десятикратні переможці Кубка європейських чемпіонів / Ліги чемпіонів, дворазові володарі Кубка УЄФА і триразові чемпіони світу серед клубів FIFA – такий список завойованих трофеїв найуспішнішого футбольного клубу в Європі. Завдяки цим досягненням Реал є кращим футбольним клубом 20-го сторіччя.
За останні 100 років легендарні білі футболки надягали безліч футбольних зірок, за що клуб отримав прізвисько «білий балет» в 50-х роках минулого століття. Серед найбільш відомих гравців, які виступали в різний час за мадридський Реал можна виділити Альфредо ді Стефано, Ференца Пушкаша, Раймона Копачевського, Гюнтера Нетцера, Пауля Брайтнера, Хосе Антоніо Камачо, Мануеля Санчіса мол. (найбільша кількість ігор за клуб), Мічела, Бернда Шустера, Еміліо Бутрагеньо, Луїша Фігу, Рауля, Роберто Карлоса, Рональдо, Зінедіна Зідана, Девіда Бекхема, Кріштіано Роналдо і багато інших.
Робота з фанатами. Використання нових технологій є важливим способом використання бренду. «Реал Мадрид» прагне розробити модель, що дозволяє йому ставитися до своїх прихильників без будь-якого бар’єру або обмеження. Завдяки розумно продуманій маркетинговій стратегії розвитку клубу «Реал Мадрид» створив механізм для зміцнення лояльності уболівальників: “Real Madrid Fan Card.”. Мета цієї карти, створеної у вересні 2001 року, полягає у середовищі для управління прихильників клубу в Іспанії і по всьому світу. Клуб вважає, що він має 15 мільйонів прихильників в Іспанії, приблизно 70 мільйонів по усьому світі, тим самим створюючи максимальне задоволення від своїх відчуття того, що «Реал Мадрид» розвивається у правильному напрямку.
Продаж клубної продукції – головний елемент маркетингової стратегії «Реал Мадрид»а. Одна з основних гілок бізнесу клубу, яка найсильніше сприяла розвитку маркетингової області був прямий продаж продукції, а також продукт-програма ліцензування. По-перше, продаж копій командної футболки, яка використовується першою командою під час матчів, виросли протягом останніх сезонів в геометричній прогресії. Малюнок продажу від офіційного магазину Реал під час 2000-2001 виросли на 35 відсотків. Клуб продав 500000 майки з іменами Фігу, Рауль, Роберто Карлос (а на сьогодні з іменами Каріма Бенземи, Кріштіану Роналду та Гарета Бейла) поодинці, за оцінками, цифра сягає в розмірі $ 39,7 млн. У день, коли Роналдо був офіційно представлений як “Реал плеєр”, клуб продав 100000 сорочки, заробляючи йому $ 1 750 000. Це привілейоване становище дозволило Реалу вести переговори і збільшити вартість своїх контрактів з спортивними брендами. По-друге, з що стосується програми ліцензування продукту, клуб слідує стратегії сегментації клієнтів. Він розробив окремий бренд Hala Madrid, щоб дістатися до інших ринків з трьома фундаментальними відмінностями: ціна, якість, і альтернативні канали збуту. Нарешті, клуб встановив програму ліцензування на національному та міжнародному рівнях для ліцензійних продуктів. Клуб заробляє мінімальну гарантовану суму плюс відрахування в залежності від обсягу продажів. «Реал Мадрид» має більш ніж 75 офіційних ліцензіатів і виробляє більше 700 продуктів всіх видів відповідно до бренду «Реал».
Поширення і комерціалізація продукції «Реал Мадрид» є головною і фінальною категорією маркетингового бізнесу клубу. Клуб використовує два основні чинника для оперативного та ефективного продажу своєї продукції: офіційний клубний магазин і франшизи. В даний час, «Реал Мадрид» має три офіційні магазини, що торгують своєї продукцією в регіоні Мадрида. Крім того, клуб розробив проект для роботи франшизи, яка почалася в 2002 році з створення майстер-франшизи в Мадриді. Цей проект складається з двох етапів. По-перше, акцент робиться на розширенні на національному рівні, а по-друге, клуб сподівається розповсюдити свій бізнес, свою продукцію у всіх країнах світу. Клуб отримав більше 1500 запитів для відкриття магазинів, як в Іспанії, так і за кордоном. Слід зазначити, що стратегія комерціалізації багатоканальна і намагається підвищити продаж за допомогою різних каналів розподілу: поштовим переказом, продажем по телефону, Інтернету тощо. Ця нова стратегія допомогла за останні роки Реалу збільшити свій дохід від продажу своєї клубної продукції.
В результаті цієї доволі якісної маркетингової стратегії, комерційні доходи клубу збільшилися на $ 102 500 000 між 2000-2001 і 2004-2005 роках середньорічний темп зростання склав 34 відсотки. У 2004-2005 сезонах, мерчендайзинг та ліцензування внесли велику частку (44 відсотків) комерційних доходів клубу на $ 65 млн. Інша частина виводиться з спонсорства та реклами (55 мільйонів доларів), турів по стадіону і конференцій ($ 8,6 млн.), та інших джерел маркетингу ($ 20 млн.) [3].
У поточному сезоні мадридський Реал використовує ті ж методи маркетингу, які використовував впродовж багатьох років і націлений на новий успіх в Дивізіоні Прімера і Кубку Короля, а також на виграш Ліги чемпіонів, який стане одинадцятим в історії клубу зі столиці Іспанії.
Висновки. Маркетингова діяльність є невід’ємною сферою функціонування футбольного клубу, часто визначальною для інших напрямків діяльності спортивної організації. На основі проведеного аналізу наукових підходів щодо інтерпретації маркетингової та збутової діяльності обґрунтовано об’єднавчу позицію щодо них, представлено власне визначення маркетингової діяльності.
Зупиняючись на маркетинговій діяльності «Реал Мадрид»у, слід зазначити, що керівництво клубу впродовж багатьох років функціонування клубу змогло створити «ідеальну» маркетингову «машину», яка з кожним роком розвивалась та збільшувалась у неймовірних масштабах і на сьогоднішній день складає хорошу конкуренцію іншим топ-клубам Європи.
Таким чином, в сучасному конкурентному середовищі продати будь-який продукт зовсім не просто, а продавати футбольний продукт ще складніше. Але як тільки футбольні клуби візьмуть за приклад основну маркетингову концепцію розвитку «Реал Мадрид»у, озброяться сучасними маркетинговими технологіями, сформують команди професійних маркетологів, відповідальних за визначення і задоволення потреб і потреб вболівальника, продажі незмінно виростуть, що безпосередньо позначиться на комерційному, маркетинговому успіху кожного окремого клубу, не тільки іспанського.

Список використаних джерел та літератури

1. Жук О.І. Критерії та показники ефективності маркетингової діяльності на підприємствах [Текст] / О.І. Жук // Вісник Академії праці і соціальних відносин ФПУ. – 2008. – №5. – с. 66 – 69.
2. Шенк М. Маркетинг спорта [Текст] / М. Шенк. – М. : АльпинаПаблишерз, 2010. – 706 с.
3. Шмитт Б. Эмпирический маркетинг: Как заставить клиента чувствовать, думать, действовать, а также соотносить себя с вашей компанией [Текст] / Пер. с англ. К. Ткаченко. – М.:Фаир-Пресс, 2001. – 400 с.
4. Redondo, M. Presidency Manager of Real Madrid F.C. Interview Santiago Bernabéu Stadium, 26 January 2004.
5. Rosaaen, K., & Amis, J. (2004). From the Busby Babes to the Theatre of Dreams.