Науковий керівник:
Іванчук Наталія Володимирівна
к.е.н, доцент кафедри фінансів, обліку і аудиту

МЕТОДОЛОГІЧНІ ЗАСАДИ АНТИКРИЗОВОГО УПРАВЛІННЯ ПІДПРИЄМСТВАМИ

У статті досліджено поняття антикризового управління, визначено та проаналізовано функції, методи та складові механізму антикризового управління.

Ключові слова: антикризове управління, функції антикризового управління, механізм антикризового управління, методи антикризового управління.

Постановка проблеми. Однією з ключових проблем сучасного розвитку світової фінансової системи є забезпечення її фінансової стійкості. Кризові явища, що вразили світову економіку, суттєво вплинули на погляди зарубіжних та вітчизняних учених та економістів практиків відносно стійкості, вразливості та прогнозованості розвитку світових фінансових ринків. Фінансові кризи безпосередньо впливають на фінансовий стан суб’єктів господарювання та вимагають розробки ефективного антикризового управління на рівні підприємств.

Аналіз останніх досліджень та постановка завдання. Проблемам антикризового управління присвячені наукові праці ряду вітчизняних вчених, зокрема В. О. Василенка, І. О. Щербань, О. Д. Гудзинського, Н. В. Дація, С. М. Іванюти, С. Я. Салиги, К. С. Салиги, Н. М. Сіренко. Серед  зарубіжних науковці варто згадати С. С. Бузановського, Н. А. Горелову, А. Г. Грязнову, Й. Шумпетера. Разом із тим, потребують систематизації методологічні засади антикризового управління підприємств.

Мета дослідження полягає в систематизації методологічних засад антикризового управління підприємством на основі з’ясування його сутності, функцій, методів та механізму.

В умовах подій всесвітньої епідемії, що загрожує нормальному функціонуванню підприємства, набуває актуальності антикризове управління, яке допоможе підтримати або зміцнити положення підприємства на ринку.

Антикризове управління – це система управлінських заходів щодо діагностики, попередження, нейтралізації та подолання кризових явищ та їх причин [1].

Система антикризового управління на підприємстві є міжфункціональною підсистемою, яка, з одного боку, повинна виконувати функції, що притаманні будь-якій системі управління (планування, організація, мотивація, координація та контроль), а, з іншого боку, виконання цих функцій має специфічну спрямованість:

• своєчасна ідентифікація кризових явищ, що існують зовні та всередині підприємства;
• розробка та впровадження заходів щодо запобігання, ліквідації або пом’якшення впливу негативних факторів на діяльність підприємства;
• прискорена та дієва реакція на зміни у зовнішньому оточенні;
• розробка та можливість введення в дію таких механізмів (управлінських, фінансових, організаційних), які б навіть у складній ситуації (наприклад, на межі банкрутства) могли забезпечити вихід підприємства з такого стану з найменшими витратами [2].

Виділяють три основних типи антикризового управління, а саме: активне управління, реактивне управління та планове управління.

Активне управління найчастіше використовується на невеликих підприємствах, керівництво яких спеціально не займається моніторингом середовища та прогнозуванням. Реагування починається з моменту, коли зібранні дані свідчать про те, що погіршення результатів діяльності підприємства незворотні і необхідно прийняти спеціальні заходи. При такому порядку дій часто втрачається необхідний час для простих та недорогих  заходів, що можуть вивести з кризи.

Реактивне управління притаманне великим підприємствам зі значним досвідом успішної роботи. Керівництву цих підприємств часто буває недостатньо переконливих даних для того, щоб з його боку швидко прореагували. Початок реагування запізнюється по відношенню до моменту раціонального початку реальних дій [2].

Планове управління здійснюється за рахунок структурного економічного прогнозу, що дозволяє скористатися відповідними заходам до настання негативних явищ. З усіх вищезгаданих типів антикризового управління плановий є найбільш ефективнішим, оскільки надає змогу запобігти настанню кризи або ж полегшити її наслідки.

Отже, здійснення антикризового управління на підприємстві пояснює проблеми, які виникли в діяльності підприємства, дозволяє подолати важкий період, координує діяльність підприємства, знижує ризик банкрутства і ліквідації, сприяє мобілізації, раціональному розподілу і використанню ресурсів підприємства.

Впровадження механізму антикризового управління ґрунтується на загальних принципах і функціях, які притаманні управлінським процесам.  Вся сукупність функцій та повноважень, які необхідні для управлінського антикризового впливу, створюють систему антикризового управління.

І. О. Щербань вбачає зміст механізму антикризового управління у складній системі, орієнтованій на запобігання виникненню кризових явищ та усунення несприятливого впливу зовнішнього і внутрішнього середовища, що дозволяє зберегти і збільшити конкурентні переваги підприємства завдяки переважно власним ресурсам [3].

Виокремлюють такі методи антикризового управління:

• Тактичні:
  1. Даунсайзинг – можливості підприємства адаптуватися до умов внутрішнього та зовнішнього середовища шляхом зменшення виробничих потужностей та чисельності персоналу підприємства відповідно до реального попиту та ринкових можливостей;
  2. Санація – сукупність заходів фінансово-економічного, виробничо-технічного, організаційного та соціального характеру, спрямованих на швидке покращення фінансових показників підприємства за рахунок зміни структури активів та пасивів підприємства;
  3. Моніторинг – дослідження, оцінка та прогноз стану навколишнього середовища в зв’язку з господарською діяльністю підприємства;
  4. Контролінг – функція у системі управління підприємством, яка аналізує та координує систему виконання виробничих програм у порівнянні з плановими показниками [4].
• Стратегічні:
  1. Диверсифікація – розширення сфери діяльності суб’єкта господарювання в будь-якому напрямі, щоб не бути залежним від одного ринку; застосовується на початку створення підприємства, при перших ознаках кризи;
  2. Регуляризація – формування системи стратегічного планування та управлінського обліку; створення комплексної системи фінансового контролю та планування; створення автоматизованої системи обліку; впровадження повноцінних маркетингових служб тощо;
  3. Реінжиніринг – перепроектування бізнес-процесів підприємства за рахунок скорочення зайвих ланок та операцій в бізнес-процесах, зайвих витрат часу та інших ресурсів;
  4. Реструктуризація – здійснення організаційно-економічних, правових, виробничо-технічних заходів, спрямованих на зміну структури підприємства, його управління, форм господарювання, які можуть забезпечити підприємству фінансове оздоровлення, збільшення обсягів випуску конкурентоспроможної продукції, підвищення ефективності виробництва;
  5. Злиття – об’єднання підприємств (шляхом створення нової юридичної особи або приєднання підприємств до головного підприємства), у результаті якого власники (акціонери) підприємств, що об’єдналися, здійснюватимуть контроль над усіма чистими активами об’єднаних підприємств;
  6. Ліквідація – припинення діяльності підприємства, виключення його з реєстрів, зняття з обліку в податкових органах та фондах соціального страхування [5].

Методи тактичного управління спрямовані на швидке покращення фінансових показників підприємства, тобто подолання наслідків кризи, тоді як методи стратегічного управління скеровані на якісні характеристики, такі, як інвестиційна привабливість, конкурентоспроможність тощо.

Також варто зазначити, що до основних нормативно-правових документів антикризового управління в Україні слід віднести Конституцію України, Господарський Кодекс України та Кодекс України з процедур банкрутства.

Механізм антикризового управління застосовується відповідно до ситуаційного підходу управління. Виділяють три основні види механізму антикризового управління (рис.1), а комплексне застосування механізму антикризового управління забезпечує конструктивну реакцію на зміни, які загрожують нормальному функціонуванню підприємства.

Механізм антикризового управління є засобом впливу на послідовність і взаємообумовленість економічних процесів, що забезпечують конструктивну реакцію на зміни, які загрожують нормальному функціонуванню підприємства.

Висновки. Отже, механізм антикризового управління враховує цільове спрямування антикризового управління та деталізує його структурні елементи (принципи, мету, потребу, функції, методи, інструменти, нормативно-правове забезпечення, фактори впливу та рівні управління), які спрямовані на виявлення, недопущення та ліквідацію кризових явищ шляхом реалізації на стратегічному, тактичному та оперативному рівнях управління.

Методи тактичного управління спрямовані на швидке покращення фінансових показників підприємства, тобто подолання наслідків кризи, тоді як методи стратегічного управління скеровані на якісні характеристики, такі, як інвестиційна привабливість, конкурентоспроможність тощо.

Література:

1. Черненко В. А., Шведова Н. Ю. Антикризисное управление : учебник и практикум для академического бакалавриата. 2-е изд., перераб. и доп. Москва : Издательство Юрайт, 2017. 417 с. URL: http://virtua.nsaem.ru:8001/mm/2018/000240748.pdf (дата обращения: 15.05.2020).
2. Антикризове управління підприємством / за заг. ред. З. Є. Шершньової. Київ : КНЕУ. 2007. 680 с.
3. Балаклицька М. О., Юшко С. В. Механізми антикризового фінансового управління на підприємстві. Образование и наука. 2014. № 4. С. 38–43.
4. Шпурова О.О. Сутність, завдання та принципи антикризового управління. Держава та регіони. Економіка та підприємництво. 2009. №1. С. 228–232.
5. Науменко А.П., Гаврилко Т.О. Антикризове управління підприємством. Проблеми підвищення ефективності інфраструктури : збірник наукових праць. 2010. Вип. 25. URL: http://jrnl.nau.edu.ua/index.php/PPEI/article/download/518/502 (дата звернення: 15.05.2020).
6. Бешинський Д. Ю. Антикризове управління: економічний зміст та методи реалізації. Сучасні підходи до управління підприємством : матеріали Всеукр. наук.-практ. конф. 2016. URL: http://conf.management.fmm.kpi.ua/proc/article/view/66170 (дата звернення: 15.05.2020).
7. Коротков Э. М. Антикризисное управление : учебник для бакалавров. Москва : Издательство Юрайт, 2014. 406 с.  URL: https://cdn1.ozone.ru/multimedia/1009510068.pdf (дата обращения: 15.05.2020).

Науковий керівник:
Іванчук Наталія Володимирівна
к.е.н, доцент кафедри фінансів, обліку і аудиту

КОНЦЕПТУАЛЬНА МОДЕЛЬ ПРОЦЕСУ АНТИКРИЗОВОГО УПРАВЛІННЯ ПІДПРИЄМСТВОМ

У статті досліджено зміст кожного етапу процесу антикризового управління, визначено, які саме дії необхідні для розробки обґрунтованої антикризової програми та успішної її реалізації.

Ключові слова: антикризове управління, концептуальна модель, етапи концептуальної моделі антикризового управління, антикризова програма.

Постановка проблеми. В період виникнення кризових явищ в сучасних умовах підприємницьким структурам необхідна ефективна система антикризового управління, яка б забезпечила збереження міцних позицій на ринку. При цьому важливе значення має розробка антикризової програми, яка повинна формуватися з урахуванням концептуальної моделі антикризового управління підприємством.

Аналіз останніх досліджень та постановка завдання. Теоретичні та практичні питання антикризового управління підприємством досліджувалися такими вченими, як І. О. Бланк, Л. С. Бляхман, В. О. Василенко, І. О. Щербань, Н. А. Горелова, С. М. Іванюта, Л. О. Лігоненко, Н. П. Приходько та інші. Разом із тим, доцільно приділити більшу увагу основним етапам антикризового управління, оскільки від них залежить складання обґрунтованої антикризової програми та успішне відновлення стабільності фінансового стану суб’єкта господарювання.

Мета дослідження полягає у визначенні основних етапів концептуальної моделі антикризового управління підприємством як передумови розробки обґрунтованої антикризової програми та ефективної її реалізації.

Виклад основного матеріалу. Антикризове управління на підприємстві має бути постійно діючим елементом усіх основних напрямів менеджменту: управління виробництвом, постачання, збуту, фінансів, персоналу тощо. Відповідно цей процес супроводжується прийняттям значної кількості управлінських рішень, реалізацію яких необхідно здійснювати поетапно та передбачати чітку послідовність дій.

Антикризове управління – це система управлінських заходів щодо діагностики, попередження, нейтралізації та подолання кризових явищ та їх причин [1].

Для ліквідації кризових явищ різних типів можуть розроблятися антикризові маркетингові програми, санації або ж програми фінансового оздоровлення.

Відповідно для подолання кризи підприємство може розробляти комплексну антикризову програму. Наявність програми дозволяє більш ґрунтовно організувати роботу на підприємстві та забезпечити послідовність і системність цього процесу. Концептуальна модель управління підприємством має вісім етапів прийняття рішень.

На першому етапі здійснюється діагностика кризового стану і загрози банкрутства безпосередньо співробітниками підприємства або зовнішніми незалежними експертами.

На цьому етапі здійснюють:

1. комплексний аналіз результатів господарсько-фінансової діяльності та фінансово-майнового стану підприємства, вивчають динаміку обсягу виробництва та реалізації продукції, доходів, витрат та якісних показників діяльності;
2. оцінку синхронності грошових потоків;
3. визначення розміру та періодичності виникнення дефіциту грошових коштів, а також обсяг, структуру і час погашення зовнішніх фінансових зобов’язань;
4. виявлення основних причин виникнення та поглиблення кризи розвитку підприємства;
5. оцінку масштабу і можливі наслідки подальшого поглиблення кризових явищ, ймовірність і терміни виникнення ситуації банкрутства;
6. аналіз і прогнозування розвитку ринкової ситуації для визначення сприятливості зовнішнього середовища для подолання кризи;
7. оцінку внутрішніх можливостей підприємства щодо локалізації та подолання кризових явищ [2].

На основі спеціальних прийомів і методів дослідження першого етапу концептуальної моделі процесу антикризового управління формуються всі інші управлінські рішення.

На другому етапі концептуальної моделі процесу антикризового управління визначають мету і завдання антикризового управління. На основі проведеної діагности на першому етапі визначають глибину кризи, яка охопила підприємство. В залежності від глибини кризи визначають мету та завдання антикризового управління. Наприклад, можуть бути поставлені такі завдання, як:

• виведення підприємства зі стану банкрутства;
• недопущення виникнення ситуації банкрутства;
• локалізація кризових явищ;
• фінансова стабілізація;
• запобігання повторенню кризи[3].

Наступний етап є дуже важливим, оскільки на третьому етапі здійснюють визначення суб’єкта антикризової діяльності, який бере на себе відповідальність за розробку та реалізацію антикризових процедур, встановлюють його повноваження стосовно розробки і впровадження антикризової програми.

Оскільки діяльність або бездіяльність команди менеджерів зумовила кризове становище на підприємстві, то для успішної нормалізації діяльності підприємства здійснюють зміну вищого керівництва, або залучення до розробки антикризової програми нових кадрів. Новий погляд на ситуацію або неординарність їхнього мислення можуть забезпечити розробку ефективного плану виходу з кризи. Варто зазначити, що ефективність провадження цього етапу визначається досвідом і професіоналізмом запрошених фахівців.

На четвертому етапі здійснюється оцінка часових обмежень процесів антикризового управління, які визначаються інтенсивністю поширення кризових явищ. Недотримання часових обмежень призведе до значного зростання витрат та труднощів.

Якщо за відправну точку взяти день можливого невиконання зобов’язань перед і-м кредитором, то виникнення ситуації банкрутства може мати місце як мінімум через 160 днів. Такий часовий лаг пояснюється існуючою процедурою порушення справи про банкрутство:

• 30 днів – час відповіді на офіційне письмове звернення кредитора з вимогою виконання фінансових зобов’язань;
• 30 днів – час відповіді на претензію кредитора;
• 30 днів – час розгляду в судовому порядку позову кредитора через невиконання фінансових зобов’язань і одержання рішення про стягнення боргу;
• 10 днів – час набуття чинності рішення суду про стягнення боргу з боржника;
• 30 днів – час на виконання судового рішення щодо виконання строкового зобов’язання (перерахування суми боргу кредиторові);
• 30 днів – час до порушення справи про банкрутство після подання заяви кредиторів [4].

Отже, до безпосереднього порушення справи мають відбутись певні процедури, регламент яких (послідовність і час здійснення) чітко визначені існуючим господарським законодавством. У розпорядженні підприємства для проведення антикризових процедур, як правило, є шість місяців після імовірного прогнозованого терміну невиконання боргових зобов’язань перед кредиторами.

На п’ятому етапі здійснюється оцінка ресурсного потенціалу антикризового управління. До основних видів ресурсів підприємства відносять: технологічні, кадрові, інформаційні, фінансові тощо. Оцінюючи ресурсний потенціал підприємства у процесі антикризового управління необхідно звернути увагу на їх достатність для вирішення поставлених цілей, гнучкість і адаптивність ресурсного потенціалу, а також їх перспективність. Отже, ресурсний потенціал підприємства є також лімітуючим обмеженням антикризового процесу.

Лише на шостому етапі вже безпосередньо відбувається розробка антикризової програми підприємства на основі попередньо проведених діагностик.

Антикризові заходи класифікують на: тактичні і стратегічні рішення, оборонні і наступальні дії, механізми оперативної, тактичної і стратегічної фінансової стабілізації, вжиття негайних заходів та корпоративні відновлювальні стратегії тощо [5]. Залежно від фази кризи, жорсткості часових та ресурсних обмежень в антикризовій програмі підприємства має бути знайдене оптимальне поєднання оперативних, тактичних і стратегічних рішень. Раціональне співвідношення між оперативними, тактичними і стратегічними заходами щодо виведення підприємства з кризи пропонується визначати залежно від. характеру прояву часових і ресурсних обмежень антикризового процесу.

На сьомому етапі відбувається впровадження антикризової програми і контроль за її виконання. Система контролю має забезпечувати відстеження динаміки зовнішніх проявів кризових явищ, причин і факторів розвитку кризи, інтегральних показників кризового стану, оцінку результатів вжитих антикризових заходів (за їх характером, термінами, наслідками реалізації).

На восьмому етапі відбувається розробка і реалізація профілактичних заходів щодо запобігання повторенню кризи. З цією метою вносять зміни в основні функціональні стратегії та політики підприємства:

• управління дебіторською заборгованістю;
• формування та використання прибутку;
• управління грошовим оборотом та запасами;
• залучення кредитних ресурсів;
• закупівлю товарно-матеріальних ресурсів;
• інвестиційну та інші політики [6].

Відповідні зміни, що вносяться, мають враховувати передові інструменти управління економічними процесами для забезпечення високоефективної роботи підприємства в майбутньому.

Висновки. Отже, для подолання кризи підприємство розробляє антикризову програму, чому повинна передувати ґрунтовна діагностика кризового стану; чітке визначення мети і  завдання антикризового управління; визначення суб’єкта антикризової діяльності, який бере на себе відповідальність за розробку та реалізацію антикризових процедур; оцінка часових обмежень процесів антикризового управління та його ресурсного потенціалу. Наявність програми дозволяє більш ґрунтовно організувати роботу по реструктуризації, як на підприємстві в цілому, так і в окремих підсистемах, забезпечити послідовність та системність цього процесу. Розробка і впровадження програми дозволяє підвищити конкурентоспроможність підприємства, сприяє залученню до роботи по структурному розвитку підприємства всіх ланок та підрозділів.

Література:

1. Черненко В. А., Шведова Н. Ю. Антикризисное управление : учебник и практикум для академического бакалавриата. 2-е изд., перераб. и доп. Москва : Издательство Юрайт, 2017. 417 с. URL: http://virtua.nsaem.ru:8001/mm/2018/000240748.pdf (дата обращения: 15.05.2020).
2. Лігоненко Л. О. Антикризове управління підприємством : підручник. Київ : КНТЕУ, 2005. 824 с. URL: https://buklib.net/books/34022/ (дата звернення: 15.05.2020).
3. Василенко В.О. Антикризове управління підприємством: Навч. посібник. Вид. 2- ге, виправл. і доп. Київ: Центр навчальної літератури, 2005. 504 с. URL: https://studfile.net/preview/2915100/page:7/ (дата звернення: 15.05.2020).
4. Бахтинська Н. Антикризове управління: економічний зміст та методи реалізації. Сучасні підходи до управління підприємством : матеріали Всеукр. наук.-практ. конф. 2017. URL: http://conf.management.fmm.kpi.ua/proc/article/view/101153 (дата звернення: 15.05.2020).
5. Бас Ю. В., Петлюк А. С. Загальні основи управління підприємством умовах фінансової кризи. Наука й економіка. 2015. № 1 (37). С. 9-13. URL: http://nbuv.gov.ua/UJRN/Nie_2015_1_3 (дата звернення: 15.05.2020).
6. Гаврилко Т.О., Лабунський Д. О. Управління діяльністю підприємства в умовах кризи. Проблеми підвищення ефективності інфраструктури. 2010.  № 26. С. 1–8.