УДОСКОНАЛЕННЯ СИСТЕМИ ВНУТРІШНЬОГО КОНТРОЛЮ ЗА РЕЗУЛЬТАТИВНІСТЮ ПІДПРИЄМНИЦЬКОЇ ДІЯЛЬНОСТІ

Поділитися Share on Facebook0Tweet about this on TwitterShare on Google+0Share on LinkedIn0Share on Reddit0Pin on Pinterest0Print this page

У статті досліджено стан системи контролінгу на вітчизняних підприємствах на прикладі ПАТ «Авангард». Визначено основні напрямки впливу впровадження даної системи на підприємстві з використанням зарубіжного досвіду.

Ключові слова: контролінг, бенчмаркінг, аналіз точки беззбитковості.

 Постановка проблеми. Діяльність підприємств в Україні характеризується високим ступенем нестабільності, відсутністю загальної тенденції до прибутковості чи збитковості, високим ступенем залежності від зовнішнього середовища. Досить часто причиною виникнення кризових явищ на підприємстві є низький рівень управління і внутрішнього контролю за результативністю підприємницької діяльності. Концепція управління підприємством або система внутрішнього контролю за результативністю підприємницької діяльності, пройшла довгу і тривалу історію розвитку, і на сучасному етапі виділяється один з найважливіших елементів фінансового менеджменту – контролінг.

Аналіз останніх досліджень і публікацій. Вивченням даної проблематики займалися вчені економісти: Ельмар Майєр і Рудольф Мани та інші. Проте потребує ще дослідження питання ролі контролера як універсального спеціаліста в управлінні фінансовими ресурсами.

Мета і завдання дослідження. Метою статті є дослідження ситуації на ПАТ «Авангард» та визначення напрямів і можливостей впровадження системи контролінгу.

Для досягнення поставленої мети було визначено ряд завдань:

–          визначити теоретичні основи контролінгу;

–          розглянути ситуацію на досліджуваному підприємстві;

–          порівняти зарубіжний досвід та вибрати оптимальне рішення для ПАТ «Авангард».

Виклад основного матеріалу. Для того щоб зрозуміти місце контролінгу в системі управління підприємством, нагадаємо, що остання являє собою формування й організацію всього виробничо-господарського і фінансово-економічного процесу, а також координацію і регулювання рівних елементів системи. Суть системи управління будь-якого підприємства полягає у визначенні політики підприємства на тривалу перспективу, координації сфер діяльності підприємства, стратегічної політики персоналу, вирішенні основних завдань ведення бізнесу.

Окремими функціями управління підприємством є планування і контроль, структурування організації й управління персоналом. Як завдання, що перетинається, приєднується ще й інформаційне забезпечення. Отже, система управління складається з системи планування і контролю, організаційної системи, системи управління персоналом та інформаційної системи.

Як показує практика, на великих підприємствах, а також при зростаючій динаміці розвитку навколишнього середовища менеджмент об’єднує окремі завдання управління підприємством в окремі штабні органи управління. Таким чином, відокремлюється складова частина управління підприємством – специфічна, сервіс – функція контролінгу.

З функціонального погляду контролінг здійснюється кожним керівним працівником, а з інституціонального – мають на увазі організаційно обмежену сферу завдань. Контролінг є компонентом управління, забезпечує його інформацією для координації, організації і регулювання об’єктів. Функції організації, координації та регулювання близькі за семантичним значенням і означають спрямованість дій суб’єкта управління на визначену мету використання об’єктів. Ця функція посилюється залежно від масштабу підприємства, ринку збуту, асортименту продукції, швидкості змін внутрішнього та зовнішнього середовища.

Інформація бухгалтерського обліку використовується в системі управління для прийняття рішень. Ефективність управлінських рішень залежить від якості облікової та інших видів інформації. Недостовірна, недостатня інформація призводить до неякісних, помилкових рішень. Управлінський апарат бере участь у розробці планів, організації і регулюванні діяльності, вимірюванні результатів та оцінці відхилень від запланованих даних у специфічній формі – прийнятті рішень щодо збуту, виробництва, постачання та оцінки показників, які характеризують поліпшення господарської діяльності.

Контролінг дозволяє підприємству адаптуватися до постійної зміни середовища та успішно виживати в умовах конкуренції. Адаптація вимагає здатності до розвитку, трансформації елементів господарської діяльності та системи управління в такому напрямку, який забезпечує виживання підприємства.

Ускладнення навколишнього середовища, в якому функціонує підприємство, вимагає ускладнення системи контролю за його діяльністю, тобто адаптації до нових умов. Критерієм здатності адаптуватися для підприємства є отримання позитивного результату фінансової діяльності, а тому орієнтація на прибуток показує, що підприємство демонструє свою волю вистояти, долаючи зміни, часто небажані, у навколишньому середовищі.

Ті підприємства, які орієнтуються на тривале і наполегливе виживання, повинні перейти від пасивної реєстрації господарської діяльності (фінансовий облік) до систем обліку, які дозволяють забезпечити дані для свідомого аналізу та оцінки своєї позиції у змінному оточенні (контролінг).

Контролінг служить підсистемою одного з блоків інформаційної системи управління, що обслуговує процес прийняття управлінських рішень. При цьому контролінг розглядається як концепція управління підприємством, яка орієнтована на його тривале і ефективне функціонування у господарських умовах, що постійно змінюються.

Для того, щоб освоїти контролінг, як засвідчують німецькі вчені, які займаються питаннями контролінгу і обліку Спеціальної вищої школи м. Кельна та керівники товариства «Економічна наука і практика в системі контролінгу та обліку» Ельмар Майєр і Рудольф Мани, не потрібно спеціальних знань в галузі бухгалтерського обліку, необхідно мати лише загальну уяву про економіку підприємства. Вивчення контролінгу необхідне лише тоді, коли є бажання змінити і вдосконалити систему управління на підприємстві, пристосувати її до умов і потреб ринкової економіки. [3]. Ці слова якнайкраще вказують на місце контролінгу в економічній діяльності підприємства в умовах існування ринкової економіки.

Поняття «контролінг» походить від англійського слова «to control», що в економічному розумінні означає управління, спостереження, регулювання, контроль. Контролінг – це спеціальна саморегулююча система методів та інструментів, яка спрямована на функціональну підтримку менеджменту підприємства і включає інформаційне забезпечення, планування, координацію, контроль і внутрішній консалтинг [3, 401].

Контролінг також можна охарактеризувати як систему визначення цілей, прогнозування і планування механізмів та інструментів досягнення цих цілей, а також перевірки того, наскільки успішно виконані поставлені цілі. У разі відхилень факту від плану, контролінг має розробити рекомендації щодо застосування корегуючих заходів. З цієї точки зору, контролінг є системою спостереження та вивчення економічного механізму конкретного підприємства і розробки шляхів досягнення мети, яку воно ставить перед собою: ця система є зорієнтованою на майбутній розвиток підприємства.

Служба контролінгу має ввійти до структури фінансово-екномічних служб ПАТ «Авангард», які підпорядковуються заступникові директора з фінансів (чи з економічної роботи). Вона здійснює діяльність на основі функцій та з використанням специфічних методів контролінгу.

В процесі функціонування підприємства контролінг формує інформаційні канали та здійснює інформаційне забезпечення підприємства. Саме тому на підприємстві повинна приділятися значна увага підвищенню ефективності інформаційного менеджменту. Для цього потрібно створювати банк техніко-економічних даних, який міститиме базу показників виробничого і фінансового обліку та інформацію, яка надходитиме із зовнішнього середовища.

Однією з складових контролінгу є моніторинг виконання планових параметрів фінансово-господарської діяльності підприємства та дотримання цільових значень. Для України моніторинг є новим інструментом розвитку господарської діяльності. Попит на нього зростає через збільшення невизначеності господарювання, але сьогодні немає обґрунтованої науково вітчизняної методики моніторингу господарської діяльності у вигляді фінансово-економічного контролю, а практика демонструє лише його елементи.

В економічній теорії та практиці під моніторингом розуміють аналіз та оцінку фінансового стану підприємства на основі даних бухгалтерського обліку. З позиції фінансового менеджменту, моніторинг стану підприємства розглядають як функціональну підсистему, що містить такі функції управління: прогнозування; планування; облік, контроль, аналіз та оцінка показників фінансового стану підприємства [4]. Отже, це система методів та інструментів, спрямована на функціональну підтримку менеджменту підприємства в галузі його інформаційного забезпечення. Ціллю моніторингу є діагностування фактичного економічного і фінансового стану, порівняння його з прогнозованим, виявлення тенденцій і закономірностей розвитку економіки підприємств відповідно до головної мети, попередження негативного впливу внутрішніх і зовнішніх факторів на фінансовий результат та становище на ринку.

Система моніторингу представляє собою розроблений на підприємстві механізм постійного спостереження за показниками фінансової діяльності, визначення розмірів відхилень фактичних результатів від передбачених та виявлення причин цих відхилень.

Моніторинг фінансових потоків спрямовано на перевірку відповідності реальних фінансових потоків підприємства запланованим в його бюджеті грошовим засобам, а також розробку адекватних результатів перевірки управлінських рішень з прямим та зворотнім зв’язком [1]. В якості забезпечувальних функцій управління фінансовими потоками підприємства приймають бухгалтерський облік та фінансовий аналіз, який є діагнозом його фінансового стану, що уможливлює визначення недоліків та прорахунків, виявлення та мобілізацію внутрішньогосподарських резервів, збільшення доходів та прибутків. Результати аналізу використовуються в процесі фінансового планування та прогнозування.

Функціонування підприємства супроводжується безперервним кругообігом коштів, який здійснюється у вигляді витрат ресурсів і одержання доходів. При цьому система моніторингу визначає джерела коштів, напрямки та форми фінансування, оптимізує структуру капіталу, проводить розрахунки з постачальниками матеріально-технічних ресурсів, покупцями продукції, державними органами, персоналом підприємства.

Забезпеченість фінансовими ресурсами оцінюють за фінансовим станом підприємства, що свідчить про здатність останнього наявними і швидко ліквідними засобами здійснити успішне виконання планів з усіх видів діяльності і своєчасно виконувати при цьому зобов’язання за платежами.

Аналіз фінансового стану система моніторингу поділяє на два напрями: аналіз фінансових коефіцієнтів та аналіз фінансових потоків. Аналіз фінансових коефіцієнтів дозволяє дати статичну оцінку фінансового стану підприємства на визначені дати – на дати складання фінансової звітності. Аналіз фінансових потоків дозволяє оцінити фінансову динаміку підприємства, тобто зміни його фінансового стану, виражені рухом його фінансових потоків. Забезпечення збалансованості фінансових потоків становить основу для їх оптимізації. Негативні наслідки дефіцитного фінансового потоку виявляються у знижені ліквідності активів і платоспроможності підприємства в цілому, в зростанні недопустимої кредиторської заборгованості, затримках погашення кредитів, а в кінцевому результаті – у зниженні рентабельності авансованого капіталу. Негативні наслідки надлишкового фінансового потоку виявляються у зменшенні внаслідок інфляції реальної вартості надлишкових коштів, втраті прибутку від залученого в обіг капіталу [3].

Моніторинг дозволяє підприємству адаптуватись до постійної зміни середовища та успішно виживати в умовах конкуренції. Адаптація вимагає здатності до розвитку, трансформації елементів господарської діяльності та системи управління в такому напрямку, який забезпечує виживання суб’єкта господарювання. Критерієм здатності адаптуватися для підприємства є отримання результату фінансової діяльності, а тому орієнтація на прибуток показує, що підприємство демонструє свою волю вистояти, долаючи зміни, часто небажані у навколишньому середовищі. Для моніторингу важливим є врахування змін внутрішнього і зовнішнього середовища. На відміну від фінансового обліку, який відстежує, в основному, внутрішні зміни в господарській діяльності та управлінні, враховує зміни всередині системи спостереження лише певною мірою за її межам

Контролінг на підприємстві також здійснює координацію планів і діяльності підприємства. Він сприяє побудові так званого «дерева цілей» – графічного зображення підпорядкованості та взаємозв’язку цілей, що унаочнює поділ генеральної мети на підцілі та окремі завдання. Особливої ваги функція координації набуватиме в процесі планування фінансово-господарської діяльності підприємства, оскільки необхідно:

–       узгодити дерево цілей із наявними на підприємстві ресурсами;

–       узгодити довгострокові плани з визначеними цілями та стратегією розвитку підприємства;

–       привести у відповідність оперативне планування із довгостроковими планами;

–       скоординувати окремі плани підприємства і звести до єдиного плану;

–       скоординувати функції контролю та планування;

–       скоординувати систему забезпечення інформації з інформаційними потребами підприємства, які постають під час аналізу та планування;

–       узгодити організаційну структуру підприємства з виробничими потребами.

Координація забезпечує організацію якомога ефективнішого використання всіх видів ресурсів, якими володіє підприємство.

Сфера функціональної компетенції контролінгу охоплює також розробку стратегії діяльності підприємства – визначення основних його довгострокових цілей та завдань, обрання курсу, необхідного для досягнення поставлених цілей. Реалізація розробки стратегії діяльності підприємства здійснюється за допомогою стратегічного планування, головні завдання якого зводяться до:

–          визначення стратегічних напрямків підприємства;

–          формулювання стратегії розвитку;

–          визначення стратегічних факторів успіху;

–          визначення стратегічних горизонтів планування.

Ефективність стратегії визначається тим, наскільки великим може бути розрив між стратегічним планом та реальними можливостями підприємства.

На підставі стратегічних цілей та довгострокових планів розвитку підприємства розробляються оперативні плани. Основною їх формою є бюджетування, оскільки воно характеризується короткостроковістю, високим рівнем конкретизації, внутрішньою спрямованістю, тісною інтеграцією з контролем та аналізом відхилень. Бюджетування, з позицій вдосконалення процесу формування прибутку підприємства, необхідно розглядати в розрізі операційного бюджету та оперативного фінансового плану. У ході проведення бюджетування ми рекомендуємо застосовувати метод нуль-базис-бюджетування (ZBB). Його відмінність від традиційного планування полягає в тому, що він значною мірою зорієнтований на показники діяльності, зокрема, на показники рівня витрат попередніх періодів, які можуть бути невиправдано завищеними (в нашому дослідженні це стосується адміністративних витрат та витрат на збут). Базою для нуль-базис-бюджетування є так звана «точка нуль». Планові показники за цим методом доцільно обраховувати на підставі нового обрахунку всіх норм та нормативів витрат, їх складу та структури.

Однією з найважливіших функцій управління є контроль ефективності виконання планових завдань. Контроль – це невід’ємна складова та передумова планування. Без синтезу планування і контролю існує велика загроза неправильно оцінити можливі фінансові ризики, а отже, вдатися до помилкових, запізнілих або нескоординованих управлінських рішень і дій. Взаємозв’язок планування і контролю становить основний зміст контролінгу – систематичне порівняння фактичних показників діяльності підприємства із запланованими та подальший аналіз відхилень. Варто зазначити, що контролінг – це система, зорієнтована на поточний і перспективний розвиток підприємства, тоді коли власне контроль як функціональна складова контролінгу спрямований на перевірку операцій, що вже відбулися.

До сфери функціональних обов’язків контролінгу належать також консалтинг та внутрішній аудит. Функції консультування служби контролінгу необхідні під час розробки методичного забезпечення окремих підрозділів підприємства, підготовки та замовлення керівництва висновків та рекомендацій щодо вирішення тих чи інших проблем, з якими стикається підприємство в цілому чи його структурні підрозділи. Крім того, консультаційні послуги можна та доречно надавати під час проведення внутрішнього аудиту, а також у разі виявлення певних недоліків чи резервів.

Реалізація функцій здійснюється на основі певних методів. Служба контролінгу в процесі виконання своїх функцій може вдаватися як до загальнометодологічних і загальноекономічних методів (спостереження, порівняння, групування, аналіз, трендовий аналіз, синтез, систематизація, прогнозування), так і до специфічних. До специфічних методів контролінгу належать:

–   бенчмаркінг – безперервний процес порівняння товарів, виробничих процесів, методів та інших параметрів досліджуваного підприємства з аналогічними об’єктами інших підприємств чи структурних підрозділів;

–   вартісний аналіз – дослідження функціональних характеристик продукції, що виробляється, з погляду еквівалентності їх вартості та корисності;

–   аналіз точки беззбитковості – визначення мінімального обсягу реалізації продукції, за якого підприємство може забезпечити беззбиткову операційну діяльність у короткостроковому періоді;

–   портфельний аналіз – метод стратегічного контролю, який полягає в оптимізації та обґрунтуванні портфеля окремих груп продукції, кожна з яких оцінюється щодо прибутковості та ризикованості виробництва.

–   опитування (анкетування) працівників усіх структурних підрозділів та керівництва підприємством з метою виявлення сильних та слабких сторін, а також потенційних резервів.

Досвід країн, де система контролінгу має історію розвитку (США, Німеччина) також свідчить про доцільність її виділення в окрему структурну одиницю. Розглянемо детальніше застосування контролінгу в світі. В Німеччині контролінг розвивається близько 50-ти років. Типовим для розвитку контролінгу в цій країні є те, що більшу зацікавленість даною темою проявляють великі компанії, ніж малі чи середні. Це очевидно, оскільки в міру зростання підприємства внутрішньофірмова прозорість починає знижуватися, що може призвести до спаду ефективності управління. Окрім того, інтерес до нових інструментів у сфері контролінгу першими починають також проявляти саме великі компанії. Оскільки, якщо хоч одна нова технологія дає позитивний результат, то ефект від її впровадження покриє витрати на впровадження решти інновацій. Малі і середні компанії, як правило, не спроможні фінансувати ризикові проекти, і очікують спочатку на позитивні результати впровадження нових ідей у великому бізнесі.

Окрім того, зацікавленість контролінгом в Німеччині можна диференціювати за галузевою специфікою суб’єктів господарювання. Традиційно контролінг використовується у виробничих компаніях. Це пов’язано, передусім, з гострою ціновою конкуренцією в більшості виробничих галузей, постійним оновленням виробничих технологій, скороченням життєвих циклів продуктів, зростанням непрямих витрат.

Всі ці чинники примушують докладати безперервні зусилля до пошуку внутрішніх резервів і підвищення ефективності діяльності компанії. Проте загострення конкуренції і динамічність зовнішнього середовища послужили причинами впровадження контролінгу в торгових компаніях та компаніях сфери послуг. Крім того, останніми роками контролінг активно впроваджується в практику роботи компаній так званого «некомерційного» сектора економіки, а саме в лікарнях, державних установах, комунальних службах, армії і навіть футбольних клубах. У зв’язку з високою наукомісткістю німецької економіки широке поширення на підприємствах ФРН набув контролінг також у сфері НДДКР. Такі інструменти, як бюджетування НДДКР, розрахунок цільових витрат (Target Costing) і розрахунок витрат за життєвим циклом продукту (Life Cycle Costing) активно використовуються будь-якою компанією, в якій є підрозділ досліджень і розробок.

Якщо ж говорити про особливості застосування методів контролінгу саме в Німеччині, то потрібно виділити типову проблему німецьких компаній – високу частку непрямих витрат її причинами є зростання вартості персоналу (заробітна плата, відрядження, підвищення кваліфікації), заміщення ручної праці автоматизованими технологіями, зростання витрат на маркетинг і збут (дослідження ринку, реклама, дистрибуція), індивідуалізація попиту. Як результат, досить високою популярністю користуються такі інструменти, як розрахунок витрат по процесах, вартісний аналіз непрямих витрат і бюджетування.

Широкого розповсюдження система контролінгу на німецьких підприємствах зазнала при прогнозуванні цін на продукцію та послуги для визначення нижніх можливих рубежів цін і тарифів, розрахунку очікуваних прибутків, податкових платежів та створюваних резервів. У рамках контролінгу перевіряється ефективність альтернативних варіантів інвестицій перед та в ході їх здійснення, моделюються умови реалізації проекту. Інформація, яка поставляється службою контролінгу керівництву підприємства, є незамінною для оперативного та стратегічного управління.

Процесно орієнтований підхід до управління фінансами компаній, що активно обговорюється останніми роками, також впливає на формат системи контролінгу в середній німецькій компанії. Фактично це означає участь контролера в оптимізації бізнес-процесів, побудові процесно орієнтованої організаційної структури і використання вищезгадуваного методу розрахунку витрат по процесах.

Наступний аспект пов’язаний з глобалізацією і активною інтеграцією німецького бізнесу в європейську і світову економіку. Актуальною темою для обговорення є орієнтація системи контролінгу на Міжнародні стандарти фінансової звітності (International Financial Reporting Standards, IFRS), відповідно до яких повинні бути приведені всі національні облікові системи країн Європейського Союзу до 2005 р.

Аналіз досвіду використання концепції контролінгу в США свідчить, що значна кількість традиційних функцій контролера безпосередньо входить в обов’язки віце-президента по фінансах (CFO). Однак у порівнянні з традиційними концепціями контролери залучені в значно більше коло бізнес-операцій. Контролери відповідають за виконання функції фінансового обліку, наповнення основних компонентів інформаційних систем. Крім того, американські контролери зберігають відповідальність за фінансові системи підприємства, аспекти фінансового менеджменту, а також за елементи фінансової звітності підприємства. В умовах глобалізації бізнесу американські контролери також здійснюють глобальне фінансове бюджетування і планування, нагляд за центрами відповідальності та підготовку звітності за показниками прибутковості. Фактично найбільшу участь в операційній діяльності підприємства беруть контролери, тісно пов’язані з функціональними сферами діяльності, а не контролери в корпоративних штаб-квартирах.

У процесі зміни середовища бізнесу контролеру необхідно адаптуватися до істотно відмінних вимог, які включають стратегічне планування і партнерство. Сьогодні американський контролер повинен мати навички, які включають допомогу керівнику у формуванні стратегії підприємства, надання консультаційних послуг керівництву в розробці цілей.

Як показав проведений нами аналіз, ефективність впровадження методів контролінгу підтверджується не тільки високорозвинутими країнами, такими як США, Великобританія чи Німеччина, а й країнами пострадянського простору. Наприклад, поширююча конкуренція та вступ Польщі до ЄС стимулює інтерес польських підприємців до планування, аналізу відхилень і бюджетування. Цікавим моментом в їх практичній діяльності є те, що велика частина польських компаній як інструмент інформаційного забезпечення контролінгу використовує Excel, а не спеціальні програмні продукти. Аналогічна ситуація, проте, має місце і в Німеччині. Однак при цьому виникають проблеми з перенесенням даних з інформаційних бухгалтерських систем.

Як зазначають польські фахівці з контролінгу, у Польщі сучасну управлінську систему використовує не тільки середній, але і малий бізнес. Хоча необхідність контролінгу в малому бізнесі є на сьогодні дискусійним питанням для багатьох спеціалістів у даній сфері.

У країнах СНД контролінг почали застосовувати лише в 90-ті роки минулого сторіччя. Наприклад, підйом економіки після дефолту 1998 р. в Росії, збільшення прибутковості, поліпшення фінансового становища компаній і можливість збільшення капітальних вкладень за рахунок прямих західних інвестицій спричинили інтерес до контролінгу інвестицій і контролінгу проектів.

Основними чинниками, що обумовлюють інтерес до контролінгу з боку російських компаній, є:

•   досягнення підприємством піку свого життєвого циклу вимагає підвищення ефективності діяльності за рахунок пошуку внутрішніх резервів;

•   бажання власників удосконалювати та оптимізувати рівень корпоративного управління своєю компанією.

Проведений компанією BKG разом з журналом «Експерт» аналіз пріоритетів керівників великих російських компаній відносно управлінських технологій показав, що сьогодні в Росії найбільш популярними є збалансована система оцінних показників BSC, різні інструменти для оптимізації системи управління підприємством або групою компаній, а також організація управління на основі принципів клієнт-зорієнтованої (CRM) системи взаємовідносин із споживачами. Це свідчить про тенденцію переходу російських компаній від моделі екстенсивного розвитку (в основному, шляхом поглинання) до раціонального управління наявними активами, а також про поширення застосування концепції контролінгу.

Сучасний стан контролінгу в Росії характеризується явним ухилом в оперативний контролінг, який в методичному і функціональному плані добре розроблений. Найбільш поширеними складовими оперативного контролінгу є контролінг витрат і результатів. Практично всі сучасні програмні засоби інформаційної підтримки систем управління включають блоки «Контролінг витрат», «Контролінг фінансів», «Контролінг показників ефективності». Але в умовах жорсткої ринкової конкуренції інформаційного століття суттєво більше значення має довгостроковий розвиток, основними чинниками якого є:

• грамотне стратегічне управління;

• ефективність бізнес-процесів;

• капітал компанії, втілений в знаннях і кваліфікації співробітників;

• здатність організації утримувати і привертати нових клієнтів;

• корпоративна культура, що заохочує інновації та організаційні поліпшення, інвестиції в інформаційні технології.

В умовах економіки, що динамічно розвивається, все більше значення набувають інформаційні технології та інтелектуальний капітал. Ті чинники, які складали відчутні конкурентні переваги для більшості компаній 25 років тому, вже не можуть розглядатися як ключові елементи майбутнього успіху. На зміну промисловому століттю прийшло століття інформаційне, в якому крім інших чинників виробництва, інформація набуває домінуюче значення. Вона поступово стає найбільш важливим ресурсом, що створює серйозні конкурентні переваги.

Впродовж індустріального століття, з 1850 по 1975 роки, основні конкурентні переваги для організацій складали технології, що пов’язували ефективність використання матеріальних активів і ефект від масштабів виробництва. Основними критеріями визначення ефективності діяльності компанії виступали фінансові показники, такі як рентабельність залученого капіталу (ROCE – Return on Capital Employed), рентабельність активів (ROTA – Return on Total Assets) і рентабельність продукції (CRR – Cost to Revenue Rate). За допомогою даних коефіцієнтів фахівці визначали найефективніші напрями діяльності і здійснювали перерозподіл внутрішніх ресурсів з метою збільшення фінансових результатів і підвищення цінності бізнесу.

Сьогодні конкурентні переваги набагато важче набути за рахунок ефективного фінансового менеджменту та інвестицій у фізичні активи. Здатність компанії мобілізувати і використати свої нематеріальні активи стала більш важливим чинником. Сьогодні висока конкуренція дає           можливість вижити не компаніям, які орієнтуються на ринкове середовище, а підприємствам, що досконально вивчають потреби кожної групи потенційних покупців і відбивають дані потреби у своїй стратегії розвитку. Стратегія фірми стає як ніколи важливою. Саме тому побудова організації, орієнтованої на покупця (Building Customer – Focused Organization), і побудова бізнесу, орієнтованого на стратегію (Building Strategy Focused Business), є одними з основних ініціатив динамічних компаній, що постійно розвиваються, по всьому світу.

Домінування обліково-аналітичної компоненти привело, на наш погляд, до мікрокризи в практиці сучасного контролінгу. Керівники підприємств все частіше відчувають зайву «дріб’язковість» і зацикленість на поглибленому аналізі даних фінансового і управлінського обліку. Як в Росії, так і за кордоном, в роботі служб контролінгу невиправдано багато уваги приділяється плануванню і контролю оперативних бюджетів. У цій частині резерви зростання ефективності підприємства, особливо в довгостроковій перспективі, вельми обмежені. Для умов Росії йдеться про потенційне зростання інтегральних показників ефективності діяльності підприємства на 1-3 % за рік, що при існуючому стані справ у вітчизняній економіці можна вважати незначною величиною. В індустріально розвинутих країнах ці цифри істотно нижчі і обчислюються частками відсотків. Таким чином, сучасний контролінг оперує вторинними джерелами інформації, не залучаючи ту, яка виявляє істотно більший вплив на ефективність діяльності підприємства. Мова йде про дані щодо організації робочих місць і виробничих процесів на принципах наукової організації виробництва. За оцінками експертів, за рахунок використання цих джерел можна збільшити інтегральні показники ефективності на 15-30 %. В даний час практично не розглядаються проблеми управління інноваціями на підприємстві, а саме в них закладений за різними оцінками потенціал зростання ефективності на 50-75 %.

Особливість ситуації на підприємствах Росії полягає в тому, що контролер повинен мати такі професійні знання і навички, які дозволяють реалізувати одночасно як реєстраційно-облікові функції контролінгу, так і консультаційно – навігаційні. Контролінг найближчого майбутнього повинен переорієнтовувати вектор своєї діяльності у бік основних джерел ефективності: розробку нових продуктів, технологій і методів організації праці і виробництва у всіх функціональних сферах діяльності підприємства. Саме тоді контролери стануть не звичними сьогодні фахівцями з обліку і аналізу, а реально потрібними помічниками керівників підприємств різних галузей народного господарства і форм власності.

Аналіз практики використання методів контролінгу в системі управління фінансами підприємств в Україні дозволяє зазначити, що теперішня ситуація нагадує російську 3-4-річної давності. Передумови широкого застосування даної концепції вже формуються, але існують стримуючі фактори. По-перше, нестабільність політичного середовища має значний стратегічний вплив на бізнес, по-друге, продовжуються процеси перерозподілу власності. В той же час, все більше вітчизняних підприємств, переймаючи досвід закордонних фахівців і незважаючи на стримуючі фактори, розпочинають роботу щодо вивчення та впровадження у свою діяльність як окремих елементів, так і всієї системи контролінгу. Деякі українські компанії успішно запровадили систему контролінгу і реалізують набагато цікавішу і динамічнішу стратегію розвитку, ніж більшість їх російських колег.

На жаль, в Україні відсутні будь-які аналітичні матеріали щодо впливу системи контролінгу на загальні результати діяльності всього підприємства у зв’язку з обмеженістю горизонтів функціонування.

Висновки. Отже, контролінг являє собою комплексну спеціальну саморегулюючу систему методів та інструментів, яка спрямована на функціональну підтримку менеджменту підприємства і включає інформаційне забезпечення, планування, координацію, контроль і внутрішній консалтинг. Введення методів та способів контролінгу на ПАТ «Авангард» дозволить йому ефективніше використовувати наявні ресурси та оптимізувати формування фінансових результатів від кожного виду діяльності, про що свідчить і зарубіжний досвід застосування контролінгу. При цьому використовуватимуться як традиційні методи так специфічні методи контролінгу, здійснюватиметься різного роду планування і контроль за його виконанням згідно розробленого дерева цілей.

 Література:

 

  1. Кульганік О.М., Настечина С.В, Клименко М.А. Планування процессу фінансової діяльності підприємства, 2009ь[Електронний ресурс] – режим доступу //  http://intkonf.org/
  2. Новікова І.В.  Шляхи  застосування  системи  фінансового  контролінгу  у  діяльності  вітчизняних  підприємств / Новікова І. В.  // Актуальні проблеми економіки. – 2002. – № 4. – С. 35-40.
  3. С.О. Хайлук Закордонний досвід використання системи контролінгу в управлінні фінансами підприємств / Хайлук С. О. // Українська академія банківської справи. – Київ, 2011.
  4. Шелудько, В. М. Фінансовий менеджмент : підручник / В.М. Шелудько. – К. : Знання, 2006. – 439 с.
Поділитися Share on Facebook0Tweet about this on TwitterShare on Google+0Share on LinkedIn0Share on Reddit0Pin on Pinterest0Print this page

Залишити відповідь